。因此，上ERP項目必須企業(yè)高層領導必須首先真正理解ERP的管理思想和管理方法，轉變傳統(tǒng)的思想觀念，堅定改革的決心，樹立科學的方法，才能攻破ERP項目“堡壘”。
項目的導入期，培訓應首先針對高層領導，尤其是一把手?，F在國內企業(yè)的一把手忙于日常行政工作，很少有專門的時間去學習去培訓。因此，針對企業(yè)高層領導的培訓，必須重在ERP管理思想和管理方法、現代經營管理思想等方面，最好請具有實戰(zhàn)經驗的企業(yè)外部專家、成功實施過ERP企業(yè)的項目負責人講解和溝通。
案例中B企業(yè)的發(fā)展機會是非常難得的，上ERP項目不僅能大大緩解生產加工能力不足、客戶響應不及時的問題，而且，通過該項目逐步樹立學習和創(chuàng)新的風氣，建立基礎的ERP管理，轉變傳統(tǒng)的經營思想和觀念，更好地面對市場，獲得更大的發(fā)展。但是，獲得這些新的管理思想和管理方法的途徑主要是學習和培訓。該企業(yè)ERP項目靠部分中下層管理人員去推動，最高管理層不理解，也不主動參與，僅僅停留在表面的口頭支持上，結果浪費了大量的人力、物力和財力，一進入項目的實質就泄氣，最終導致項目流產。
2、企業(yè)需求分析是根本
通過培訓，使企業(yè)高層領導充分理解ERP基本原理，充分認識到企業(yè)日益嚴峻的競爭環(huán)境，堅定了改革的決心之后，必須切實的搞好項目需求分析。
ERP項目主要是通過加強供應鏈管理，提高企業(yè)核心競爭力。但在提高企業(yè)核心競爭力方面，ERP項目也不是萬能的。
目前，國內企業(yè)的主要需求還是在MRPII階段，MRPII是ERP的基礎。計劃與控制是MRPII的核心，計劃是靈魂，庫存是基礎，財務是根本。也就是說以計劃帶動物流，以物流帶動資金流，加強資金流的財務過程核算，使得物流的每一個動作都會在財務帳上及時準確自動地反映，建立起基礎的企業(yè)管理。這是任何企業(yè)發(fā)展都不可逾越的階段。
但是，當企業(yè)技術研發(fā)乏力，技術創(chuàng)新不能適應市場的需求，就應該首先致力于市場調研，調查技術發(fā)展趨勢，調整產品結構，引進技術和人才，推行并行工程，采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。當企業(yè)技術裝備落后，產品質量無法保證，應先實現技術和設備的更新改造，建立有效的質保體系，提高產品質量。
因此，在項目的導入期，一定要對影響企業(yè)競爭力的因素進行全面而徹底的診斷分析，必要時要請具有行業(yè)背景的管理咨詢公司幫忙，找出影響企業(yè)競爭力的因素和需要改進的環(huán)節(jié)，提出解決問題的方案。在解決方案中，我們根據ERP的管理思想和管理方法，分析哪些必須有信息系統(tǒng)的支持才能實現，哪些必須有ERP才能解決。對企業(yè)自身需求認識不足的情況下，切不可以貿然決策上ERP項目，把本來首先用于CAD/CAPP/PDM等其他提高企業(yè)競爭力方面的時間、精力和資金用于ERP項目，貽誤了企業(yè)發(fā)展的時機。
案例中的A企業(yè)在經濟效益下滑的情況下，沒有認真地進行企業(yè)需求分析，貿然投巨資上ERP項目，使企業(yè)技術研發(fā)受到影響。同時，ERP項目的實施本身需要大量的人力、物力和財力，可以說ERP項目加速了該企業(yè)的破產。C企業(yè)對自己的需求沒有切實的把握，根本就存在項目管理可言。
3、合格的項目經理是保證
ERP是管理思想、管理模式和信息技術的統(tǒng)一體，是管理與IT的結合，要求項目經理熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，了解企業(yè)管理中存在的問題；有改革創(chuàng)新的精神，能孜孜不倦的學習現代管理思想和技術（最好具有IT背景）；有很強的組織領導能力，在企業(yè)里有一定的威望。只有具備這些知識和能力，在一把手的大力支持下，基于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，統(tǒng)籌規(guī)劃。在項目實施過程中，對實施小組人員的組成、基礎網絡架構、項目實施策略進行全過程管理。
企業(yè)最高領導層在對ERP基本原理透徹理解的基礎上，基于全面而客觀的對企業(yè)進行分析診斷，確定ERP項目能提高企業(yè)核心競爭能力，并達成共識。但是，在項目的導入期，只有項目經理的成功組織和正確的實施策略，才能確保項目的成功