二、以控制論為主的思想流派：BSC、KPI、PBC

主導思想：認為需要通過管控和利益杠桿驅動員工實現(xiàn)目標。

主要優(yōu)勢：員工的工作過程行為是根據(jù)一系列經(jīng)營目標加以衡量的，以過程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標可衡量，結果導向，易于評估和操作，評估結果和績效考核強相關。這種方式在復雜、多變的管理情景下，對戰(zhàn)略指導、戰(zhàn)略實現(xiàn)具有較好的控制力。目前很多企業(yè)實施的這類績效管理方法部分地體現(xiàn)了它的思想，但并不完善。

綜上，過去幾十年績效相關的管理思想的“流行”大體上經(jīng)歷了“目標論→控制論→目標論”的過程，這個趨勢很大程度上得益于外部宏觀環(huán)境變化以及社會變遷的推動，比如，在工業(yè)化時期，效率、標準至關重要，因此控制論受到廣泛歡迎，而如今面對創(chuàng)新、變化的環(huán)境、高度知識化的員工，目標理論似乎更加符合管理的預期。但這并不意味著某一思想流派和方法會在某個時間段、或者在所有的企業(yè)中完全取代另一個流派。同時不管是哪一流派，最終都脫離不了績效管理的本質：通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，也達成個人成長的目標。

這意味著對企業(yè)而言，關鍵的任務是如何在實踐中透過“亂花迷人眼”的方法和工具，看到并回歸績效管理的本質，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢，同時根據(jù)自己的企業(yè)文化、所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革最佳路徑，融合運用“控制論”和“目標理論”的長處來解決每家企業(yè)面臨的個性問題。

04 VUCA時代，績效管理必須敏捷起來

績效管理的重要性毋庸多言，甚至有人說管理最核心的任務就是績效管理。正如以上所分析的，針對當下VUCA時代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）的特點，對于企業(yè)而言，對外要確保整個組織能夠靈活應對外部環(huán)境的變化，對內要確保每個員工的持續(xù)成長和潛力開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績效管理體系的正確姿勢。如果非要給這種思想也賦予一個名稱的話，那就是“敏捷”。

具體來說，“敏捷”意味著：

組織層面：VUCA時代企業(yè)更需要敏捷響應外部變化以及組織發(fā)展的需要，快速調整組織戰(zhàn)略目標和個人目標，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致；

員工層面：通過目標驅動的快速反饋，敏捷輔導，即時激發(fā)員工潛能，促進員工快速成長，而不是只做年度的績效面談；

敏捷績效的終極目標：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏。

“敏捷”的本質是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基礎和保障。

如果將前面回顧的績效相關理論出現(xiàn)的歷史進一步概括，同時結合中國企業(yè)的實踐過程，我們可以總結出績效管理的發(fā)展大概經(jīng)歷了如下的三個階段：分別是考核導向的績效管理（典型的如KPI模式）、過程導向的績效管理（典型的如MBO模式），以及現(xiàn)在風頭正勁的以挑戰(zhàn)性目標為導向的績效管理（典型的如Google的“OKR+績效評估”模式）。

從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質，且越來越符合“敏捷”的內涵，因此目前，第三個階段我們視為成熟度最高的績效管理模式。

但遺憾的是，根據(jù)北森的調研和洞察，大約仍有三分之一的中國企業(yè)目前還在第一階段掙扎。

第二階段，已經(jīng)開始關注目標實現(xiàn)的過程管理，強調目標進展的跟蹤，強調對