最近幾年，有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的威力——讓員工因?yàn)闊釔?ài)工作本身而積極主動(dòng)地去努力，而不是僅僅為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰而去被動(dòng)做事。OKR便是和內(nèi)在動(dòng)機(jī)深刻吻合的一種機(jī)制。
OKR是一次真正的變革和轉(zhuǎn)型嘗試，需要組織內(nèi)部的支持。然而很不幸的是，組織通常都會(huì)抵制變革。那么，作為公司的HR，我們?cè)撊绾未俪?/span>OKR這一提案的有效推進(jìn)，進(jìn)而提升員工積極性呢？
01 為何需要OKR
KPI考核時(shí)代，可以說(shuō)是定了目標(biāo)不達(dá)成就會(huì)被懲罰的時(shí)代，而趨利避害的思維一定會(huì)讓我想方設(shè)法地避免懲罰，這是人之常情。
也正因?yàn)槿绱?，大家在制定KPI時(shí)，總會(huì)對(duì)自己的能力有所保留和隱藏。
假如自己有120分的力氣，就只會(huì)和上級(jí)說(shuō)60分，最終經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)，再在主管面前“積極主動(dòng)”地上調(diào)成80分，達(dá)成主管和自己的“雙贏”。
OKR很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。
既然考核目標(biāo)會(huì)造成大家故意壓低目標(biāo)和不敢挑戰(zhàn)的現(xiàn)象，那么OKR干脆就不考核目標(biāo)完成率，同時(shí)還很好地吸收了目標(biāo)管理領(lǐng)域的諸多先進(jìn)思想，強(qiáng)調(diào)要有一定比例的目標(biāo)是員工自下而上制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化，設(shè)定目標(biāo)周期，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要全員公開(kāi)，等等。
所有這一切，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動(dòng)地去貢獻(xiàn)，而非通過(guò)胡蘿卜加大棒的方式。
也就是說(shuō)，OKR上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的層面，寄望的是內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)。
但是，正如Google前首席人才官所說(shuō)的那樣：人們即便對(duì)舊有的績(jī)效管理有千般的不滿(mǎn)，他們也同樣不會(huì)自動(dòng)自發(fā)地對(duì)新的績(jī)效管理方式說(shuō)好。
強(qiáng)大的KPI文化并不會(huì)自動(dòng)終結(jié)，人們?nèi)粤?xí)慣性地基于舊有的KPI思維來(lái)理解和打量一切。
他們腦海里很自然地會(huì)問(wèn)：
不考核了，員工憑什么愿意挑戰(zhàn)？會(huì)不會(huì)更加惰怠？
員工會(huì)不會(huì)天馬行空地想做啥就做啥，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)失控？
沒(méi)有了KPI作考核利器，主管會(huì)不會(huì)在處理績(jī)效投訴時(shí)沒(méi)有了保障？
OKR是一次真正的變革和轉(zhuǎn)型嘗試。很不幸的是，大量文獻(xiàn)表明，組織通常都會(huì)抵制變革。
02 成功轉(zhuǎn)型的4個(gè)關(guān)鍵
哈佛商學(xué)院的邁克爾·貝爾和尼廷·諾里亞估計(jì)變革失敗的概率高達(dá)70%。
因此，為了更利于你推進(jìn)變革，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，你應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持關(guān)注變革領(lǐng)域的最新研究成果。
最近全球咨詢(xún)公司麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究，揭示了有效推進(jìn)變革提案的4個(gè)關(guān)鍵管理行為：
1.率先垂范
領(lǐng)導(dǎo)者要能說(shuō)到做到，以身作則，向員工展示期望的行為，殷切希望下屬做出相應(yīng)的變化。
高管對(duì)OKR的參與至關(guān)重要。
2.培養(yǎng)大家對(duì)變革的理解和必勝信心
如果員工理解了變革的理由，他們就更有可能表現(xiàn)出對(duì)這些變革的支持。
這一行為可以通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)變革故事去向大家宣傳，清晰地告訴員工為什么變革必不可免，大家可以對(duì)它有哪些期待，以及哪些工具將會(huì)被提供給他們以支撐變革。