有這樣一個跨部門溝通的例子。研發(fā)部經理與生產廠長發(fā)生了爭吵，研發(fā)部經理根據客戶要求修改了產品設計，需要利用現有產線進行新產品試生產，以測試能否達到客戶的修改要求；生產廠長卻質疑做這件事的必要性，他認為產品完全符合客戶要求。造成修改的原因是因為這個客戶太挑剔，完全可以由銷售部門向客戶說明情況，客戶應該可以接受，不需要做產品的改進。
這邊研發(fā)部門在銷售部門要求下，做完了產品改進卻無法試生產，客戶那邊催的很急。那邊，無論與生產廠長怎么溝通，他也堅持認為這件事與試生產無關，完全可以由銷售部門與研發(fā)部門搞定。
雙方在會議中各自堅持自己的觀點，誰也說服不了誰，二者爭執(zhí)不下。
如果你是他們的領導，會怎么做？
01人們總習慣于強調立場
做為團隊引導師或管理者，我們首先要了解常規(guī)情況下形成觀點對抗的原理是什么？
在這個例子中，研發(fā)經理認為一定要進行試生產，以便于交付客戶；生產廠長認為這件事應該由銷售部門去說服客戶，無須影響正常生產。雙方的觀點其實都是針對“客戶提出改進要求”這件事的解決方案，遺憾的是兩個立場之間幾乎沒有交集存在。
雙方各自表達了觀點的做法，是組織內部常見的一種情況。人們習慣于直接表達對某個問題的解決方案，并在辯論中形成自己認為正確的立場和觀點，通常情況下不那么容易因對方的說服而有所改變。
當這種情境出現的時候，不能單純用貼標簽的方式來判別：誰的合作態(tài)度有問題、誰的溝通能力有問題，而是要認真地觀察到底發(fā)生了什么、雙方立場背后的利益訴求是什么，這要比糾結于立場有何不同更有助于問題的解決。
一旦雙方能夠在利益訴求上達成共識或互助，就會發(fā)現雙方的立場將不再那么重要。利益訴求共識的達成，將對問題解決中的積極性產生關鍵性影響。反觀如果更高層的領導，只是基于立場上做出決定，利益沒有獲得滿足的另外一方，在未來執(zhí)行過程中仍會消極應對。
02 引導團隊聚焦利益而非立場
我們剛才講過“立場是針對問題的回答或解決方案”。利益則是立場背后的訴求，可能是某種需求、愿望或擔憂。一般來說，立場一旦形成，很難被他人改變，但利益卻可以通過不同的方式獲得滿足。
在組織中，更多的情況是人們雖然立場不一，但是利益卻往往是一致的，只是人們習慣于闡述立場而非利益，從而陷入到“不同立場的保衛(wèi)戰(zhàn)”。
在前面的例子中，雙方的利益點并沒有重大的分歧，都是為了滿足客戶的需求，只是因為所處角色不同、考慮問題角度不同、處理問題所擁有的信息不同，才會形成基于自身利益考量的不同立場。
在后續(xù)的會議中，引導師著重了解了雙方各自的訴求：
因為生產任務非常緊張，生產部門人手緊缺，部分產線工程師能力不足。生產排期很緊，如果安排新產品試生產，將意味著可能需要重新對生產計劃進行調整，由于試生產本身存在時長、成本、工藝等方面的不確定性，因此可能導致生產任務完不成、工作量強度增加，再加之有一條廠線目前正處于半檢修狀態(tài)，所以生產廠長不同意在這個時間段安排試生產，希望等生產高峰過了以后，再可以安排專門的人員進行試生產操作。
研發(fā)部門這邊的苦衷是，銷售部門催的很緊，而且客戶那邊招標馬上就要開始了，如果能夠按照客戶要求改進的產品順利試生產，那么可能會產生很大的訂單，不僅直接影響到下半年的業(yè)績達成率，而且基于試生產過程中產生的數據，也可以對原有的生產工藝流程做出更高效的調整。
當人們闡述了各自利益關切以后，其實發(fā)現大家對于“滿足客戶需求”這個共同的利益點，是沒有分歧的，只是由于習慣性地直接闡述立場，