情況。在股東內(nèi)部，絕對控股型雖說形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權(quán)。
第二種，相對控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占51%的股權(quán)，合伙人加在一起占34%的股權(quán)，員工預(yù)留15%的股權(quán)。
這種模型下，除了少數(shù)事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老板一個人就能拍板。
第三種，不控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占34%的股權(quán)，合伙人團隊占51%的股權(quán)，激勵股權(quán)占15%。
這種模型主要適用于合伙人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大只是有戰(zhàn)略相對優(yōu)勢的情況，所以基本合伙人的股權(quán)就相對平均一些。
這三種模型里面有幾個特點：
首先，投資人的股份沒算在里面。
預(yù)留投資人股份存在很大的問題。假設(shè)創(chuàng)始人預(yù)留20%股權(quán)給后面的投資人，投資人從他手里買股份，這就叫“買老股”。
從法律關(guān)系上來講，這是投資人跟創(chuàng)業(yè)者個人股份之間的關(guān)系，不是跟公司之間的關(guān)系。
這個錢進不了公司賬戶，而成為創(chuàng)始人個人變現(xiàn)，不是公司融資。而且，一旦創(chuàng)始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創(chuàng)始人馬上就面臨很大的一筆稅。
所以，不建議一開始給投資人預(yù)留股份，可以進來以后大家共同稀釋。
那么激勵股權(quán)為什么建議預(yù)留呢？
主要原因是能充當(dāng)調(diào)整機制。比如，很多創(chuàng)始人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，找合伙人其實沒多少選擇余地，覺得湊合就一起干了。
但是過了段時間，發(fā)現(xiàn)這人能力不行，此時，預(yù)留的部分就能出面解決這個問題。
如果早期股權(quán)分配不合理，這時候就可以調(diào)整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人參與進來（不管是高管、合伙人還是員工），也能通過預(yù)留股權(quán)去處理。
3.股權(quán)控制方式
縱觀國內(nèi)外上市且發(fā)展良好的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人占股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權(quán)會不會出問題？
事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。這里就牽涉到幾種控制方式：
第一種，投票權(quán)委托
最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。
所以，京東對后來的投資人都有前提條件，就是把投票權(quán)委托寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權(quán)。
第二種，一致行動人協(xié)議
簡單來講就是，所有事項先在董事會內(nèi)部進行民主協(xié)商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。
第三種，持股平臺
針對于有限合伙。老板可以把合伙人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合伙人跟員工的股權(quán)全部集中到自己手里。
因為有限合伙分為普通合伙人和有限合伙人。
普通合伙人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的權(quán)利。
而有限合伙人主要是分錢的權(quán)利，基本是沒話語權(quán)。
第四種，AB股計劃
AB股計劃通常是把外部投資人設(shè)置為一股有一個投票權(quán)，而運營團隊一股有10個投票權(quán)。例如劉強東一股有20個投票權(quán)，所以他總夠有將近90%的投票權(quán)。
二、退出機制
設(shè)置激勵機制基本已經(jīng)是大部分創(chuàng)業(yè)公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。
原因在于，公司最后有兩條路，要么上市，要么被收購，但是這對大部分的創(chuàng)業(yè)公司來說概率都比較低。
如果不設(shè)置合理的退出機制，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司頻繁發(fā)生人員更迭的情況。
因此，事先約定科學(xué)的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。
為此，我們有四點建議——
1.創(chuàng)始人發(fā)