部門不參與，上線后瞎起哄;B項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)權(quán)，下達(dá)的指令業(yè)務(wù)部門不執(zhí)行;C各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理不重視;D核心目標(biāo)及需求不清楚;E信息化基礎(chǔ)弱，底子薄，沒人來統(tǒng)籌管理;F新上軟件后改變了基層操作人員的操作習(xí)慣，面對新的軟件不愿意接受，提高企業(yè)管理水平對他們來說都天方夜譚; G 高層領(lǐng)導(dǎo)假重視和瞎指揮;H各部門的利益沖突;I團(tuán)隊(duì)核心成員頻繁更換等;
其次是實(shí)施方的問題：A實(shí)施方團(tuán)隊(duì)更換頻繁，我接觸過的項(xiàng)目有的最多換了10任項(xiàng)目經(jīng)理;B項(xiàng)目沒有資源保證，實(shí)施人員今天3個人在現(xiàn)場實(shí)施，明天就有可能1個人單獨(dú)奮斗了，拿1個人當(dāng)3個人用;C銷售人員為了簽單和業(yè)績，承諾再難的需求我們也能實(shí)現(xiàn);D為了保證按時上線，在業(yè)務(wù)理解不深，需求沒有吃透，理解了差不多的情況下就開始了實(shí)施過程; E 同工不同酬，消極怠工;F項(xiàng)目經(jīng)理控制不住客戶的需求，導(dǎo)致客戶的需求越來越多，產(chǎn)品很難交付;G產(chǎn)品BUG問題。
3、怎樣最大程度避免項(xiàng)目失敗?
要避免項(xiàng)目的失敗必須從失敗的案例中吸取教訓(xùn)，要從客戶方和實(shí)施方兩個方面著手：
（1）客戶方在上軟件之前一定要先知道自己上軟件要做什么?是為了充一下門面還是想達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)什么樣的功能?
（2）客戶方高層必須重視項(xiàng)目，客戶方項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)必須有權(quán)威或權(quán)力，能夠保證每一項(xiàng)下達(dá)的指令各個部門都能貫徹執(zhí)行;
（3）客戶方有一個穩(wěn)定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并有1到2個精通業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的核心成員;
（4）實(shí)施方在實(shí)施之前先評估項(xiàng)目情況，劃出一個實(shí)施范圍的圈圈來，確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);
（5）三分軟件七分實(shí)施，實(shí)施人員的水平對于項(xiàng)目的交付也有很大的關(guān)系，不一定要派出最好的顧問到客戶現(xiàn)場，一定要派出最合適的顧問到項(xiàng)目現(xiàn)場;
（6）按照計(jì)劃來實(shí)施項(xiàng)目，按章辦事，一步一個腳印的來實(shí)施，不要想一口吃成個胖子;
（7）保持雙方項(xiàng)目經(jīng)理的持續(xù)有效的溝通，出現(xiàn)問題即時反饋并處理;
（8）實(shí)施方人員的保證，堅(jiān)決不能出現(xiàn)因?yàn)閷?shí)施或開發(fā)人員不在現(xiàn)場而導(dǎo)致的暫停狀態(tài);
以上就是本人從事ERP行業(yè)實(shí)施顧問6年來的一些項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，說的是否正確，仁者見仁智者見智。如果在實(shí)施過程中客戶方和實(shí)施公司雙方都能夠達(dá)到上面所說的幾點(diǎn)，我不敢說項(xiàng)目一定會成功，但項(xiàng)目一定不會失敗!