供應鏈部門在企業(yè)內(nèi)部的“弱勢”地位，是過去30年間存在于中國企業(yè)身上的一個普遍現(xiàn)象。其癥狀表現(xiàn)往往反映為，供應鏈部門面對諸如銷售、運營、產(chǎn)品等核心業(yè)務部門時的話語權(quán)不足，或者反向調(diào)動前者時的議價能力缺失。
如果簡單概括這些癥結(jié)的出處，有一點恐怕脫不了干系，即國內(nèi)高速增長的市場規(guī)模所代表的確定性機會，與企業(yè)需持續(xù)投入的重資產(chǎn)所代表的不確定機會之間的天然沖突。
正所謂兩者相權(quán)取其輕，賣貨與送貨之間，絕大多數(shù)企業(yè)都會毫不猶豫地選擇賣貨。而當企業(yè)終于意識到后者重要性時，部門墻、企業(yè)文化、市場議價能力等因素都將成為供應鏈部門能否與核心業(yè)務部門和睦共處的關鍵。
類似沖突在互聯(lián)網(wǎng)公司身上同樣無可避免，相較于提供純粹線上服務的百度和騰訊，涉足實物電商的阿里巴巴（下稱“阿里”）正是國內(nèi)最早遇到該問題的互聯(lián)網(wǎng)公司。
2009~2013年，“雙十一”所代表的增長力量迅速沖垮阿里后端的物流體系，而當時阿里的應對辦法是一個成立于2011年，名為“物流寶”的信息調(diào)配平臺，它被歸入當時的25個事業(yè)部中的物流事業(yè)部里，對訂單信息做最簡單的收集處理，但更多時候一籌莫展。
2013年，菜鳥網(wǎng)絡（下稱“菜鳥”）應運而生，可它的任務遠不止成為阿里地網(wǎng)那么簡單，更好地融入阿里是過去7年命運安排下的另一條暗線。當然你也可以說，只有更好融入阿里，菜鳥才能扮演好地網(wǎng)角色。
這條路何其困難。往前看，阿里云至少用了6年才證明自己，那可真是一段驚險的旅程，在騰訊、百度等外部市場均不看好云計算、傳統(tǒng)服務器仍如日中天之際，一個某種意義上可視作數(shù)據(jù)資源的供應鏈部門冒著拖累核心業(yè)務部門的巨大風險，做著一項影響前者乃至全公司經(jīng)營效率的大膽實驗。有人說，沒有馬云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。
可這話只說對了一半——在阿里內(nèi)部，即便是來自一把手的“欽定”，也無法成為某項業(yè)務的“免死金牌”。去年受到阿里233億元追加投資后，菜鳥總裁萬霖接受《中國企業(yè)家》采訪時談到如何理解菜鳥在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必須去贏得它，沒有任何一件事情是分給你做的，或者是指定誰去做的。不是馬云說這個事情要菜鳥做，就永遠是菜鳥做（編者注：馬云曾牽頭成立菜鳥，并稱其為商業(yè)生涯的最后冒險）?！彼f，“菜鳥不會把任何事情當成是天生該由我們來做，而是要用我們創(chuàng)造的價值把這個東西掙來。”
這話的背景是，阿里內(nèi)部有某些物流設施和運力上的重復建設，而掌管這些物流設施的并不總是菜鳥。某些時刻，外界也為菜鳥能否調(diào)動更多內(nèi)部資源捏一把汗。
這種擔心并非沒有道理，菜鳥所面臨的游戲難度可能不比當年的阿里云低，在菜鳥成立的7年間，阿里依然保持了高速增長，這家巨無霸的核心業(yè)務部門依然強勢，事實也的確如此，阿里最重要的戰(zhàn)略幾乎都圍繞前者打造，那意味著菜鳥需要隨時適應而不是等著被別人適應；
菜鳥也必須成為阿里的B面，做阿里想做、不會做、不方便做的事，阿里與物流公司依然是朋友，但菜鳥很難完全成為物流公司的朋友——起碼很長時間里正是如此——早年菜鳥四處拿地引發(fā)了快遞公司的集體警惕（有一說認為菜鳥想建設分撥中心供快遞公司使用）從而導致后者結(jié)成聯(lián)盟。
在菜鳥做前兩件事的同時，起手牌在一段時間里只有信息化與技術能力，可想而知菜鳥面對商家和競爭對手時的議價能力有多么薄弱，這也為日后菜鳥在張勇帶領下加碼重資局埋下伏筆。
作為阿里旗下又一個用戶數(shù)破億（2億）的國民級應用，菜鳥早晚要踏上阿里云、螞蟻金服（脫胎