室討論，報CEO批準，獎勵金額200-1000元不等。項目成功獎是專為項目組成員而設(shè)，包括獎金、休假、旅游、培訓等選擇項。負激勵中，我們規(guī)定了缺席會議或培訓處罰、工作延遲或未完成處罰，處罰款美其名曰"樂捐款"，由項目經(jīng)理統(tǒng)計保管，用作日后大家的娛樂基金，這樣避免了一些人常以"手頭工作忙"為借口來拖延項目進程。
除了《項目獎懲制度》外，還應該根據(jù)項目進度及時制定相應的激勵措施以保障項目順利實施。如當時筆者在項目實施中，對主文件數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)資料的整理及切換前期數(shù)據(jù)錄入等關(guān)鍵工作都制定獎懲措施，誰收集整理、誰審核校對、誰輸入系統(tǒng)，及時性、差錯率等考核指標都進行合理的設(shè)定和量化，確保了系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量。
三、抓班子帶隊伍，從激勵核心開始
項目組是項目實施的核心，首先要賦予項目組人員的責、權(quán)、利，讓他們感到責任大，而且有名、有利。物質(zhì)激勵不是萬能的，沒有物質(zhì)激勵是萬萬不能的。在ERP 實施過程中，通常是項目經(jīng)理專職外，項目組其他人員以及業(yè)務骨干都是兼職在做，確實要多付出很多的精力來學習和擔當項目交辦的事項，所以物質(zhì)激勵很重要。如果項目經(jīng)理不方便去跟老板談，可以借助顧問去跟老板溝通，說明激勵的重要性和必要性，取得老板的支持。
從項目組成員的選拔條件上就讓他們覺得自己優(yōu)秀于其它員工：能擔負某一方面的項目任務，對項目推進起到重要作用;精通自身業(yè)務和系統(tǒng)操作，并能帶領(lǐng)周圍員工學習和使用ERP;能保證60% 以上的精力和時間做項目工作。當然，還要保持項目組人員的合理更新，對不能滿足項目要求的組員，應剔除出項目組，同時吸收新鮮血液進入項目組，這樣激勵項目組人員的同時，又能給他們壓力，保持隊伍的活力。
團隊成員之間的矛盾、人事變動，畏難和浮躁情緒都是常見的風險，作為項目經(jīng)理要隨時洞察團隊的不良傾向，善于給隊友鼓勁打氣，營造寬松、團結(jié)、激情的氛圍。不但要為大家"畫餅"，描繪美好的未來，而且在任務分派上要注意合理的目標分解與計劃安排，任務要一點一點給，擔子要一點一點加，這樣能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠不低于經(jīng)濟上的刺激。筆者做項目經(jīng)理期間，每天會抽出一些時間與項目成員談心和聊天，從真誠的理解、信任、關(guān)愛出發(fā)，留意隊友的細微變化，幫助化解心中的疙瘩，甚至協(xié)調(diào)解決生活中實際問題。這些看似瑣碎，沒有價值的工作，一次又一次糾正了團隊的航向，自始至終項目組成員人心不散、隊伍不亂。每個人做自己擅長做的事，個人才能得到發(fā)揮，大家一起共事關(guān)系融洽、親如兄弟，這本身就是一種激勵，無疑會迸發(fā)更大的潛能。
四、幾點體會
1、多獎少罰，正激勵為主、負激勵為輔，做到處罰面小、教育面和引導面大，保護和提高大多數(shù)人的積極性。堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，特別對于知識型員工，精神激勵往往更為有效。其次，不管是獎是罰都要有理有據(jù)，這樣當事人心安理得，旁觀者心服口服。另外，獎罰要及時，拖延兌現(xiàn)效果會大打折扣。
2、管理者不要隨便許諾，既然許諾就要兌現(xiàn)，否則失信于人，人心必散。事實也表明，項目完工后，項目組成員及主要業(yè)務骨干大都在薪水或職位上得到了提升，這無疑對本人以及周圍其他員工都是一種積極的暗示和激勵。
3、每個人追求不同，有的看重名，有的看重利，有的看重學有長進等等，所以激勵要因人而異，根據(jù)對方的特點和需求提供不同的激勵方式，效果才更好。其次，激勵還應公平，"不患寡而患不均"，員工惱火的是別人干同類或同樣的工作，卻獲得更多的報酬。另外，激勵不能一次給足，要分批給，而且是先少后多為宜。