他有可能只是臨時做一些配合工作，但一旦出錯又可能對項目造成很不好的影響。
賦予項目經理對非項目團隊成員的獎懲權無疑是有利于項目經理開展工作的，筆者在某大型智慧城市項目中便有過類似經驗。因某平臺支持人員多次在上班時間不接聽電話，導致項目回款延誤，項目團隊直接做出對該員工的處罰，并在全公司內予以通報批評。
需要提醒的是，這個權力不能被輕易授予和使用，否則很容易引起項目經理與職能部門經理的矛盾。
2財務權
從財務權的角度來說，成熟度較低的企業(yè)可能分配項目經理以下權力：
①分配項目團隊成員獎金；
②了解工程交付方面的成本；
③制定工程交付方面的預算并控制交付成本。
而成熟度較高的企業(yè)則可能還會授予項目經理以下權力的若干項：
①分配項目全部獎金；
②了解項目整體成本和利潤；
③ 參與項目的采購與決策；
④制定項目整體預算并控制項目整體成本。
很多項目經理對自身沒有充分的財務權非常無奈，這種莫名的痛苦在很大程度上影響項目經理的積極性，有些項目經理甚至會把它當成一個侮辱而拒絕擔任項目經理。
可以說，人事權和財務權對項目經理來說都至關重要，它們是評估項目經理在企業(yè)受重視程度的關鍵指標。一個項目經理擁有的人事權和財務權越大，項目團隊成員的積極性越高，客戶滿意度也會越高。
3綜合權
至于綜合權，項目管理成熟度較低的企業(yè)可能會賦予項目經理以下權力：
①工程輔料等低值易耗品的現(xiàn)場采購權；
②現(xiàn)場安裝、施工、調試指揮權；
③項目內資源調配權；
④合作伙伴選擇建議權；
⑤合作伙伴合同款項審批建議權。
而成熟度較高的企業(yè)則可能還會賦予項目經理以下權力的若干項：
①現(xiàn)場決策權；
②企業(yè)內項目外的資源調配權；
③合作伙伴選擇權；
④合作伙伴合同款項支付審批權；
⑤合作伙伴考核管理權。
談到現(xiàn)場決策權，其實孫武早在2000多年前就已經告訴我們了，即“將在外，君命有所不受”。任正非要求華為“讓聽見炮聲的人來決策”，不也是這個道理嗎？但是現(xiàn)場決策權不僅僅是企業(yè)的事情，項目經理也要勇于擔當，只要自己的所作所為是對的，就要相信企業(yè)不會讓自己吃虧。
筆者恰好有這方面的親身體驗。在國外某碼分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）項目合同談判過程中，某部分報價不太合理，涉及100多萬元人民幣。筆者當時就告訴對方副總裁：“這部分我們予以刪除。”合同條款談完后，筆者電話向企業(yè)領導匯報，領導說：“就應該這樣，要看長遠點，我支持你。”
在另外一個智慧城市項目中，當筆者得知政府部門明文要求使用競爭對手的產品，而且拿到正式文件之后，筆者否決了項目發(fā)起人（副總裁）的決議。因雙方意見不一致，筆者直接找總裁匯報，最后成功解決了這個關鍵問題。
可見，只要自己沒有私心，方向和原則都沒問題，項目經理就要大膽做決定，不要怕得罪人。
兩點建議
誠然，項目管理成熟度的發(fā)展需要一個過程，不是一朝一夕就能完成的。但有的時候，企業(yè)還處于項目管理成熟度較低的條件下，而項目本身可能需要較高的項目管理成熟度來支撐。那么，企業(yè)該如何處理這類項目的項目經理權力的需求與分配的矛盾？以下兩點建議可供參考。
（1）以正式的任命確定項目經理的權限，管理層在工作中予以實際的支持和重視。正式的任命和管理層的支持缺一不可，大家應該都熟悉劉邦對韓信的登壇拜將，劉備對諸葛亮的三顧茅廬，說得通俗點，就是企業(yè)應賜予項目經理尚方寶劍。
（2）選擇合適的職能部門經理擔任項目經理，滿足特殊項目對項目經理權力的需求。所謂合適，意味著職能部門經理需要具備項目管理能力，并且符合項目所需項目經理的大部分素質和技能要求。例如，對于一個大數(shù)據(jù)項目而言，如果讓一個毫無大數(shù)據(jù)經驗的人事部門經理去擔任項目經理，通常是不合適的。
結語
如何有效合理地分配項目經理的權力，與企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構、企業(yè)文化等因素密不可分。企業(yè)應該定期評估自身的項目管理成熟度，不定期評估項目經理權力的合理性，以爭取縮小項目經理權力的需求與分配的差距，不斷提高項目管理水平，從而推動更多的項目取得成功。