何類型的組織中，總在不斷重現(xiàn)。
曾經(jīng)是手機(jī)巨頭的諾基亞卻在手機(jī)業(yè)務(wù)上失敗了，原因究竟是什么？
歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）研究者對諾基亞76位原高管人員、中層管理者、工程師和外部專家進(jìn)行了訪談，得出的結(jié)論是：諾基亞是被“個(gè)性很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人和膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者”所毀滅的。
一位中層經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷。他在制作一個(gè)圖表時(shí)，上司告訴他，要把小數(shù)點(diǎn)向右移動(dòng)，這樣才不會(huì)被罵。然后，上司就拿著這個(gè)改動(dòng)后的圖表，向高層做了匯報(bào)。
這位經(jīng)理說，有些時(shí)候，每個(gè)人都知道出了問題，但我們會(huì)想，為什么要向高管們報(bào)告這些呢？這樣不會(huì)使事情變好。
一層一層的隱瞞，一層一層的過濾，信息未能上達(dá)，壞消息都被屏蔽，真正的問題被掩蓋。為了KPI，人們開始作假，中層向高層報(bào)喜不報(bào)憂，高層被蒙在鼓里，陷入信息的繭房。
核心決策層幾乎喪失了基本的現(xiàn)實(shí)感，不清楚外面的世界正在發(fā)生什么，當(dāng)然也就無法做出正確的決策。
直到諾基亞把自己賣給微軟時(shí)，CEO還很困惑而委屈地說：我們沒有做錯(cuò)什么。
你看，高估自己優(yōu)勢導(dǎo)致的錯(cuò)覺、認(rèn)知偏見導(dǎo)致的戰(zhàn)略盲點(diǎn)，再加上聽不到真實(shí)聲音的組織文化，這三項(xiàng)之中有了任何一項(xiàng)，就可以讓你無法看清真相。如果加起來，恭喜你，再好的組織也足以被你毀掉。
管理認(rèn)知的三條忠告
讓你看不清這個(gè)世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認(rèn)識到人性的局限和人在認(rèn)知上的非理性，反而會(huì)讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。
要想實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的管理認(rèn)知，你需要注意三條。
1. 始終保持清醒的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識。
利德爾·哈特曾警告將軍們：“在戰(zhàn)爭中，最重要的一點(diǎn)是，不要把敵人估計(jì)得過低。”明茨伯格也警告企業(yè)家們：“實(shí)驗(yàn)證明，企業(yè)的實(shí)際優(yōu)勢比想象的要小得多，而實(shí)際劣勢卻比想象的要大得多?！?/span>
過于謹(jǐn)慎和膽小當(dāng)然成不了事，但更多的領(lǐng)導(dǎo)者淪為了狂妄與傲慢的犧牲品。幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)共同的特質(zhì)，就是他們向來不缺乏自信。所以，決策的失敗，大部分不是因?yàn)楦吖懒藢κ?，而是因?yàn)楦吖懒俗约骸?/span>
戰(zhàn)爭最大的特點(diǎn)就是，所有決策都關(guān)系到生死。孫子在他的兵法開篇就發(fā)出了這樣的警告：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”要么生，要么死；要么存，要么亡。非常殘酷，也非常直接，沒有什么中間的余地。
所以，你對背后的風(fēng)險(xiǎn)一定要保持高度清醒、高度冷靜、高度理智，不能有半點(diǎn)兒馬虎和大意。
很少有人會(huì)在商業(yè)世界中面臨戰(zhàn)爭那樣的生與死的問題，但在商業(yè)社會(huì)中，失敗同樣無處不在。商場與戰(zhàn)場比起來，當(dāng)然算得上溫情脈脈，但對于失敗者來說，結(jié)果同樣殘酷無情。
所以，戰(zhàn)爭也好，商業(yè)也好，清醒地把握形勢，都是關(guān)系到組織生死存亡的關(guān)鍵。尤其是對于環(huán)境所潛存的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，一定要有足夠的警惕、足夠的估計(jì)。
志得意滿從來是決策的大忌，危機(jī)意識才能使你保持清醒的頭腦。
曾國藩講過自己打仗的親身經(jīng)驗(yàn)：“每介疑勝疑敗之際，戰(zhàn)兢恐懼，上下怵惕者，其后常得大勝。或當(dāng)志得意滿之候，各路云集，狃于屢勝，將卒矜慢，其后常有意外之失?！?/span>
所以，曾國藩一生用兵，時(shí)時(shí)刻刻用“敬戒恐懼”提醒自己，保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒，不敢驕，不敢怠，不敢慢。這使他始終可以對形勢有著超出常人的清醒認(rèn)識，從而保證在決策上不出現(xiàn)問題。
孫子也講過一句話：“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也?！比绻悴荒芮逍寻盐招袆?dòng)背后可能存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，就沒有辦法真正把握行動(dòng)