員，這樣可以承擔更多的項目管理專業(yè)知識培訓工作，以及在用項目管理方法支持項目上能更好地發(fā)揮作用，在組織內樹立權威。
(3)確定組織內戰(zhàn)略項目與PMO專員績效綁定，共進退。
PMO工作的主體是項目，其和項目團隊的本質目標是一致的。所以從這一角度，PMO專員首先要解決的是如何能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，對項目的推進產生積極作用，與項目經理形成合力。只要做到這一點，足以讓PMO專員有了立足之地。可以從解決項目資源、負責與項目發(fā)起人匯報、解決項目共性問題出發(fā)，這些都是PMO的優(yōu)勢，而且是項目經理和項目團隊所急需的。通過合作，PMO深入項目內部，并與項目經理、項目團隊形成合力，取得信任。
(4)將流程建設作為PMO的工作重心之一，使得PMO成為問題終結者。
需要進行項目管理成熟度建設，通過項目管理流程建設，強化項目管理的制度化和標準化，優(yōu)化組織內的項目化管理制度，使得每一個項目工作都有據(jù)可依。
(5)掌握項目績效的評價權。
提升到戰(zhàn)略層面，PMO逐步提升能力，參與組織戰(zhàn)略制定，包括項目管理戰(zhàn)略的制定和實施工作，開始考慮組織內從職能式向強矩陣型項目模式轉變的可能性，將項目經理直接納入PMO內部，推行跨職能產品開發(fā)團隊。從馬斯洛需求理論來看，人首先要滿足溫飽，需求才能不斷升級，從交流溝通，再到認可。其實PMO也是如此，首先要滿足溫飽，即PMO需要先生存下來，先要獲得最基本的認可。這里每一步，都需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，所有步驟都要有一個落腳點，那就是：我有用，有人認同。PMO在多項目管理的組織存在非常有必要，處理得好的，會成為組織管理項目的撒手锏。