建IT平臺的供應商非常多，但每個公司產(chǎn)品設計的語言標準、規(guī)格都不一樣，整合起來特別難。
如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。
他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當中最重要的決定。不僅不分拆，還要進一步保持為一個整體，為客戶提供完整的解決方案。
為什么他會力排眾議做出這樣的決定？
其實他也沒有100%的把握，但分拆公司只是應對競爭的一種機械的反應，要想實現(xiàn)復興，只有為客戶創(chuàng)造價值。
所以在做規(guī)劃的時候，要由外而內(nèi)，你的客戶是誰？客戶可感知的價值到底是什么？
要能夠傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的工作重點整合起來，投射到明年，在創(chuàng)造客戶價值方面做出新的部署和調(diào)整。
3.抓住機會
很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機會，抓住機會才能上新臺階。運營層面的改進非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。
波司登前些年有些墮落。后來中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，開始超越美國的時候，一定有一些高端品牌會出現(xiàn)。
他們花了很大力氣重回一線，重回頂級商場，做時裝秀，巨額投資研發(fā)。
這兩年，轉(zhuǎn)型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機，然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。
華為的增長絕對不是完全靠精細化管理，靠的是每年高管團隊去做沙盤推演，識別全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性機會點，一旦識別清楚，所有的資源都向戰(zhàn)略機會點傾斜，通過這種方式來推動公司業(yè)務的持續(xù)增長。
不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機會，這就需要領導者有非常高的敏銳度。
當組織變得越來越大，公司內(nèi)部會產(chǎn)生大量的管理問題，這些管理問題會占據(jù)管理者越來越多的時間和精力。
如果只是沉湎于解決內(nèi)部的問題，組織就有可能走向衰敗。
因為組織的成果永遠在外部，一定要在外部花更多的時間，而且不要過于相信那些報表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應外部環(huán)境的變化。
4.勇于舍棄
德魯克說，企業(yè)從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化，企業(yè)最大的問題是什么事都想干，干了以后不想放棄，虧損的業(yè)務堅持好多年。
對于一家企業(yè)來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。
這些事會占據(jù)公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去，對公司更有潛力的業(yè)務是一種傷害。
企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊長，應該把他用到戰(zhàn)略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。
CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。
因為那個東西有時候意味著尊嚴、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。
二、部門目標：向上對齊，向下拆解
談到職能層面，作為一個職能部門的負責人，職能計劃我分成兩種類型：防守型計劃和進攻型計劃。
防守計劃就是我們一年復盤總結，循序改進做一些修修補補的工作。進攻型計劃要站在公司目標的前提看應該干什么，這是完全不同的視角來看待自己的工作。
我提煉了進攻型計劃的三個原則：向上對齊，戰(zhàn)略意識和進攻意識。
1.向上對齊
職能做承接公司整體的計劃分解，這件事非常難。對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰(zhàn)，因為平時我們是按照一個專業(yè)條件去看事情