將那些還在成長中的思考視作“Low”。其實這是一種正?，F(xiàn)象，很多時候需要新晉管理者的心力修煉，才能明白所謂的“高”不過是因為你拉高了維度而已，這是個過程。而這個過程恰恰是下屬成長的一個階段，也曾經(jīng)是你的一個成長階段。
3）即使是自己職權(quán)范圍內(nèi)的決策，也嘗試讓能干的下屬獻計獻策
新晉管理者需要證明自己足夠勝任團隊Leader，因此對于自己職權(quán)范圍內(nèi)的決策，一般都不太樂意賦予下屬參與權(quán)，而這一點恰恰是新晉管理者最需要掌握的技能。隨著業(yè)務(wù)工作的變化性越來越強，管理工作的挑戰(zhàn)性越來越大，管理者也就越來越需要來自一線的聲音，以及多樣性的考慮。
04管理是使能而不是去能
美國心理學(xué)家德西和瑞安在20世紀80年代提出：個體有一種天性，想憑自己的意愿來行動，做一件事是因為想做，而不是不得不做。
也就是說，我們做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界壓力不得不做的時候，我們就會缺乏內(nèi)在動機，很難有動力用心去做或長期堅持。這也是胡蘿卜加大棒的管理方式在今天很難持久行得通的原因。
作為一名新晉管理者，需要意識到管理是使能而不是去能。在往下布置任務(wù)時，如果你想下屬或團隊成員更積極、更有主觀能動性，就要營造出一種是他自己主動想做而不是你逼迫去做的氛圍，這個互動過程需要遵從三個原則。
原則一：維護團隊成員的自尊。
西方社會心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，與享受美食、性愛、喝酒或拿到薪水相比，我們更喜歡的竟然是提升自己的自尊。一旦自尊受到威脅，人就會產(chǎn)生各種應(yīng)激反應(yīng)，所以在管理中千萬別對他人采用說教的形式了。
建議
對于新晉管理者，我有兩點具體建議供參考：
1）與下屬互動的過程中堅持對事不對人
這一點非常重要，對于新晉管理者而言，這是一個心性的修煉。只有對事不對人，才能避免下屬的自尊受到打擊和傷害。對事不對人的關(guān)鍵在于：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的統(tǒng)一，制度和流程的公開透明，大家勁朝一處使，按照規(guī)則辦事。既要對事，也要尊重人，《華為基本法》有一句話說的特別到位：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工”，這就是華為的“灰度哲學(xué)”，不走極端。
2）給下屬建議的時候采用講故事的方式
在指導(dǎo)下屬時，多采用講故事方式，一方面避免直接指出對方不足帶來抵觸的風(fēng)險，另一方面故事可以引發(fā)團隊成員的共情，繞過團隊成員的心理防線，更有效地激活他的主動參與。
原則二：維持團隊的希望。
當(dāng)管理者能夠采取振奮團隊精神和維持團隊對未來的期望的行動方式，就會增強團隊成員對他的信任。
1914年初，沙克爾頓招募了28個船員奔赴南極探險。路上遇到浮冰，他們乘坐的堅毅號沉沒，在各種努力和嘗試無果之后，沙克爾頓帶領(lǐng)大家想盡各種辦法生存到浮冰融化，500天后乘救生艇登陸大象島，這是一個人跡罕至的，偏離航向，寸草不生的島嶼。第二天，沙克爾頓就挑選了4名隊員，乘最大的救生船去南喬治亞島求救。臨行前，沙克爾頓秘密寫下一張字條，交由一名船員保存，相約20天后如他沒能返回救他們時才打開。字條上他寫著：“ 我一定會回來營救你們，如果我不能回來，那我也盡我所能了”。就這張紙條維持了留在大象島的24個船員的希望，堅持到4個月后沙克爾頓的營救。
原則三：為團隊成員提供選擇權(quán)，鼓勵主人翁意識。
哈佛商學(xué)院教授倫納德·史萊辛格在研究組織及員工為客戶提供卓越服務(wù)所需要的選