當下，面對越來越不確定的外部市場環(huán)境，以及越來越崇尚個體崛起的95后Z世代，社會組織尤其是企業(yè)組織，更需要不斷變革。
而企業(yè)要對組織結構進行變革，最好的辦法就是把組織變小。這也成為當前的一種管理新思潮和新實踐。
無論是海爾的“人單合一”模式，還是亞馬遜（Amazon）、美捷步（Zappos）實行的“合弄制”（Holacracy），都在嘗試讓每個部門變得小巧、靈動，以更快地響應市場、響應客戶，更充分地利用企業(yè)有限的資源，從而最大程度地創(chuàng)造價值，降低運行成本，提高運行效率和效益。
那么，企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動呢？
第一步，把原來大一統(tǒng)業(yè)務進行切割，變成多個“特種部隊”。
先以企業(yè)的業(yè)務為驅動，把組織做小。將業(yè)務切割成多個相對獨立的業(yè)務板塊，把業(yè)務性質、客戶群相同的業(yè)務放在一個板塊內(nèi)，再根據(jù)這些業(yè)務板塊來劃分組織，這樣企業(yè)就形成了多個針對某一細分業(yè)務的小分隊，我們常常把這樣的小分隊稱作企業(yè)中的“特種部隊”。
既然是特種部隊，一定與普通部隊有所不同。相比之下，特種部隊的作戰(zhàn)環(huán)境是極為不確定的，就像今天企業(yè)的營商環(huán)境都具有VUCA（Volatile易變的，Uncertain不確定的，Complex復雜的，Ambiguous模糊的）特征，企業(yè)面臨太多的不確定性和危險。
這就造成了一種結果——作為特種部隊，不可能事事都請示司令部來行動，而是要依靠自身的自主協(xié)同作戰(zhàn)能力來決定生死。
筆者曾經(jīng)輔導一家企業(yè)，其產(chǎn)品通過線上、線下渠道銷售給C端和B端用戶。在組織架構上，企業(yè)采用傳統(tǒng)科層制，多個業(yè)務形態(tài)都放在一起，是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產(chǎn)生了很多問題，影響了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展效率。
經(jīng)過輔導后，企業(yè)將業(yè)務線拆分為五個獨立部門，分別主營線上電商業(yè)務、B2B禮品市場業(yè)務、線下門店業(yè)務、海外業(yè)務以及融合業(yè)務。
這五條業(yè)務線獨立運營正常后，當會員做到一定規(guī)模時，還可以再拆分，比如單獨成立會員業(yè)務部門，專注于會員運營和會員增值服務。
未來，這家企業(yè)就不僅是個賣商品的公司，還可以靠賣會員卡和會員增值服務賺錢。
第二步，找到可以進一步擴大業(yè)務的組織模式和相應機制。
切割后的每條業(yè)務線如何做大，需要企業(yè)探索出適合的組織模式，以及相應的機制來配合。
海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門店進行ABC分級，只有沖到A級的門店團隊才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后，原來的A級門店就被一拆為二，兩家門店都從C級重新起步，誰再沖上了A級，誰才能再裂變、再拓展。
而且，這些具有血緣關系的門店會彼此抱團，由此形成相互幫扶的“抱團小組”組織模式。在抱團小組中，居主導地位的不是某某長，而是某某教練，他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。
這也就不難理解，為什么在海底撈，一個20來歲的姑娘可以管理一個年營收幾千萬的門店，而且個人收入達到數(shù)十萬。
在海底撈，確保業(yè)務持續(xù)擴張的第二個機制是師徒制。而且，師傅的個人收入與徒弟是否獲得成功直接相關。師徒制也賦予了店長和老員工足夠的權力，鼓勵店長提交新餐廳方案，而店長徒弟往往就是新店長的首要人選，同時店長還可以享受新店的利益。
海底撈的這種經(jīng)營方式，顛覆了以領導為核心的傳統(tǒng)思維，讓員工自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來