也進(jìn)行拆分。
前面五步所講的都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系下，組織如何變小。與此同時(shí)，企業(yè)還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題，著眼未來的發(fā)展趨勢(shì)做產(chǎn)業(yè)布局，不斷創(chuàng)新。
將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行拆分，在這方面，廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗(yàn)證。
早在2009年，視源股份因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品太少，導(dǎo)致技術(shù)鏈路出現(xiàn)浪費(fèi)，于是決定建設(shè)孵化器，搭建平臺(tái)，向同領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)開放資源和渠道，帶動(dòng)大家一起奔跑。
一直到2015年，視源股份通過不斷鼓勵(lì)內(nèi)部孵化、內(nèi)部創(chuàng)新，使自己的收入每年都實(shí)現(xiàn)了翻番。
在孵化創(chuàng)新過程中，視源股份將公司一分為二，一撥人在A大樓負(fù)責(zé)當(dāng)前的生意，另一撥人在B大樓埋頭于研發(fā)創(chuàng)新，探索完全面向未來的生意。
B大樓的員工都組合成一個(gè)個(gè)小分隊(duì)，他們可以為未來創(chuàng)新項(xiàng)目申請(qǐng)立項(xiàng)。立項(xiàng)后的項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行定期的成果審核評(píng)定，但主持項(xiàng)目評(píng)定的并不是公司的領(lǐng)導(dǎo)層，而是通過創(chuàng)新集市來進(jìn)行。
在創(chuàng)新集市上，既有來自A大樓的內(nèi)部客戶，也有公司的外部客戶，還有外部其他企業(yè)，他們會(huì)共同判定，某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目未來是否有市場(chǎng)，將由誰來購(gòu)買這個(gè)項(xiàng)目。
如果某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目被判定沒有價(jià)值，也沒有哪個(gè)客戶愿意為之買單，項(xiàng)目小組的成員就會(huì)被淘汰，公司會(huì)重新組建一個(gè)小組繼續(xù)進(jìn)行研發(fā)。
如今，越來越多的企業(yè)在尋求組織變革，其中，把組織變小就是一種很好的實(shí)踐?；蛟S它不一定適合所有行業(yè)，但一定能給所有企業(yè)帶來啟發(fā)。
正如彼得·德魯克說過的，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。所以，在當(dāng)今日益充滿不確定性的大環(huán)境中，企業(yè)更需要做的就是改變。
當(dāng)然，在打造靈動(dòng)組織、對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分時(shí)，可不是隨意瞎拆，一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心原則，否則容易導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)混亂，最終無法實(shí)現(xiàn)效益最大化。