第二，抓關(guān)鍵崗位群（代表、SPDT經(jīng)理、HRD、CFO），牽引梯隊建設(shè)全面開展。進(jìn)一步明確代表群體的管理責(zé)任，做好梯隊建設(shè)和賦能；深入推進(jìn)SPDT經(jīng)理/PDU部長梯隊建設(shè)；明確HRD、CFO關(guān)鍵崗位的成長路徑，加強(qiáng)梯隊建設(shè)。
第三，我們要優(yōu)先把戰(zhàn)略預(yù)備隊將校班前1/3有潛質(zhì)的干部派往艱苦地區(qū)、艱苦崗位，每三個月總干部部跟蹤一次，讓他們有機(jī)會優(yōu)先被快速成長、垂直提拔。其余人員不用跟蹤，讓他們在自己的崗位上自然成長。
2、保障好海外干部的供應(yīng)、跨區(qū)域流動和干部回流。
第一，落實海外干部垂直提拔的導(dǎo)向，鼓勵年輕高潛人才盡早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一個代表處，而是在區(qū)域內(nèi)和區(qū)域間的垂直提拔，高到一定級別的干部要跨區(qū)討論，小到一定級別就小范圍討論。比如，代表處以下的干部可以在地區(qū)部內(nèi)選拔，代表和地總這級的干部可以在全球范圍尋找替補。到哪一層級干部，流動的圈是不同的，不要讓熟悉本區(qū)工作又表現(xiàn)好的人看不到希望，一定要強(qiáng)調(diào)跨區(qū)平衡。只要干部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當(dāng)“將軍”呢？年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰(zhàn)場。
第二，以任期制為抓手，優(yōu)化跨區(qū)流動機(jī)制。AT有任期制，干部在一個崗位上的任期不要超過三年、五年，也要避免干部在同類崗位打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，流水不腐，避免板結(jié)。艱苦地區(qū)的干部流動去年做得很好，但發(fā)達(dá)地區(qū)的流動還要提高。
3、落實研發(fā)-非研發(fā)的流動機(jī)制，流動一定要保護(hù)好歷史功臣。
我們現(xiàn)在要對兩、三年以后的事預(yù)判，業(yè)務(wù)連續(xù)性版本逐漸穩(wěn)定以后，可能會釋放出一批優(yōu)秀的研發(fā)干部，對爬過“雪山”、“草地”、經(jīng)歷“兩萬五千里長征”的歷史功臣也要保護(hù)。在干部改革過程中，我們一定要把未來可能發(fā)展膨脹中的崗位和機(jī)會留出來，妥善安排這些歷史功臣。同時研發(fā)干部也需要全球視野，要推動和落實研發(fā)和區(qū)域、研發(fā)和機(jī)關(guān)職能部門的有序流動。
三、繼續(xù)推進(jìn)干部專業(yè)化工作，提升在崗干部的履責(zé)能力。
1、每個崗位都要明確任職的要求，包括綜合崗也要提出專業(yè)任職要求，以提高干部的專業(yè)能力。
比如，運營商BG以前有7個綜合管理崗不需要專業(yè)任職，但大家評估后認(rèn)為都需要相應(yīng)的專業(yè)任職。GTS總裁不需要七、八級交付證書，他不是交付專家，有四、五級交付證書就行，懂并知道交付是怎么回事；他還要通過IPD的考試才能做產(chǎn)業(yè)管理。又如，代表至少要拿到銷售四級、服務(wù)三級，才能成為綜合管理者。面向公司關(guān)鍵崗位后備群體，提供針對性的專業(yè)賦能，拓寬視野，補齊短板，是為了培養(yǎng)未來的“將軍”。
2、干部履責(zé)規(guī)定中，不做假賬要作為一個重要標(biāo)準(zhǔn)。
我們所有干部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的干部就下崗。如果將來一部分業(yè)務(wù)慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀(jì)律問題，而是涉及法律問題。
四、干部“能上能下”管理常態(tài)化，促進(jìn)干部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。
1、堅持管理者10%的不合格和末位調(diào)整。
干部在同一崗位或同類崗位待的時間太長，如果沒有突破性的思維就容易內(nèi)卷化，一潭死水，沒有流動水就不活。干部預(yù)備資源池已經(jīng)建立起來了，干部末位淘汰以后進(jìn)入資源池，重新訓(xùn)戰(zhàn)后，有機(jī)會再回業(yè)務(wù)崗位。
2、做實干部任期制，任用權(quán)和使用權(quán)分離。
實行任用權(quán)和使用權(quán)分離，任期內(nèi)使用權(quán)優(yōu)先歸用人部門，滿