，產出有限成果。
往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。
1. 設置人效指標
首先，應該將效能分級分類進行盤點，下沉核算到每個組織單元。
所謂分級是按管理層級來分解；所謂分類是指利潤中心、成本中心、費用中心，甚至按照不同的專業(yè)條線來分解，如研發(fā)、生產、銷售等。
要清楚的是，一刀切的人效計量方式并不科學，不同組織單元的人效指標是不同的，人效目標值也不同。
2. 設置目標值
當我們確定了人效指標，就需要有一個合理的目標值。一般來說，企業(yè)的人效應該做到“兩低于”：一方面，人數(shù)增長率低于產量/銷量增長率；另一方面，人工成本增長率低于營收/利潤增長率。
當然，這只是一個最基礎的標準，在此基礎上，還應該具體推演每個組織單元的人效目標值。
合理的目標值能夠牽引組織單元“跳起來摘桃子”，反之，不合理的目標值則導致組織單元只有破壞隊伍基礎（如不合理的減人、降薪等）來強行達標。
一般來說，有如下幾種方式確定人效目標值：標桿基準法、目標逆推法、趨勢外推法、博弈法。
3. 干預人效洼地
考慮到組織單元的不同屬性，對于人效洼地進行干預的方式有兩種。
一是人效包干。對于三權（財務權、人事權、決策權）下沉的部門，應該將人效標準下沉到每個組織單元。達到效能標準的，按照人數(shù)和人工成本的節(jié)約程度予以獎勵；未能達到效能標準的，超編部分和超額人工成本部分應該在下一年度直接扣減，即縮編和縮減預算包。
二是精準核編。對于不具備三權的部門，之所以形成人效洼地，更多是因為編制沒有控制住，此時，HR應該主動進行核編。
4. 清理人效洼地
當然，對于人效洼地應該分類看待。某些組織單元常年低人效，就應該堅決清理。有些組織單元處于試錯階段，是戰(zhàn)略級的嘗試，應該在一定時間內容忍一定程度的低人效。
但后一類試錯型項目的范疇應該嚴格限制，非戰(zhàn)略級的嘗試要果斷放棄。其實，這些業(yè)務在過去就該放棄，只不過寒冬會幫老板下這個決心而已。
3空間三：執(zhí)行低效人員汰換
一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。
1. 劃池子
也就是在何種范圍內對員工進行評級。員工處于不同工種、不同層級，如何拉通進行統(tǒng)一的評級呢？最好的方式是按照崗位序列（如技術序列、運營序列）和一定的職級范疇（如將兩三個職級以內放入一個范疇），確定一個人員評估的池子，而后再進行人員分級。
2. 選標準
即運用何種指標對員工進行評價。員工的評價標準有三類。
● 關注輸入——這是重倉精英的做法。奈飛（Netflix）這類企業(yè)就有類似的傾向，它們宣稱“只招聘成年人”，因為成年人知道該怎樣工作。
● 關注過程——這類企業(yè)強控流程，認為流程大于一切，流程甚至大于結果。對于強調規(guī)模處理業(yè)務、追求穩(wěn)定性的企業(yè)，這樣的標準非常合理。
● 關注輸出——這類企業(yè)強調結果優(yōu)先，強調“永遠向有結果的人學習，因為結果不會撒謊”。
3. 做分類
當企業(yè)有了關于人才的持續(xù)標準，就可以建立人才的分類。
所有領導最希望的狀態(tài)是“一硬一軟”：一是有績效這類“硬標準”進行參照，轉移壓力；二是有能力、價值觀等“軟標準”可以調節(jié)，實現(xiàn)控制。我們不能奢望這兩個標準極度精確，但當兩者疊加，就有