V成為“知識捕手”，用框架方法推動他們快速上傳自己所在領(lǐng)域的最佳實踐，將其編碼成為可傳播的知識，方便組織內(nèi)的員工隨需調(diào)用。
2. 培養(yǎng)對象
千萬不能妄想對人才隊伍進(jìn)行全面提升，企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉思路。確定思路后，還應(yīng)該針對每類人才倉建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)為人才的素質(zhì)模型。
依然要強(qiáng)調(diào)的是，這些模型一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和人才理念進(jìn)行定制。
這也意味著，對于每一類人才倉里的人才，都需要對應(yīng)的培養(yǎng)措施。這里，為了方便一般的理解，筆者把一個企業(yè)的“人才倉”分為三個：
第一類是“領(lǐng)軍人才”，他們擁有卓越的能力和強(qiáng)大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。這種人是可遇不可求的，培訓(xùn)對于這類人的作用是“長波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。
第二類是“中堅人才”，他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，在價值觀上也充分融入了企業(yè)，他們回答“做了還是沒做”的問題。培訓(xùn)對于這類人的作用是在“中波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。
第三類是“工兵人才”，他們從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問題。培訓(xùn)對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。寒冬時期，強(qiáng)化此類培訓(xùn)可能是一個提升人效的有效手段。
3. 平臺設(shè)計
當(dāng)我們夯實了內(nèi)容資源，確定了培養(yǎng)對象，就需要搭建平臺。HR們能夠提供和控制的最主要平臺，就是培訓(xùn)項目。對于大多數(shù)企業(yè)來說，這在最大程度上決定了人才培養(yǎng)的效率。
我們也可以說，如果一個企業(yè)沒有幾個拿得出手的“人才培養(yǎng)王牌項目”，其組織能力的延續(xù)是沒有保障的。
“項目設(shè)計”是針對“事”，說明項目什么時候可以啟動，以什么方式進(jìn)行，什么時候可以結(jié)案?！绊椖吭O(shè)計”決定了內(nèi)容資源能否以最合理的方式出現(xiàn)，以支持培養(yǎng)對象成長。
“通關(guān)設(shè)計”是針對“人”，說明什么人可以入池，他們達(dá)到了什么樣的標(biāo)準(zhǔn)（如學(xué)時累積、知識測試、行為達(dá)標(biāo)等）后可以出池。
有的企業(yè)還將通關(guān)設(shè)計延續(xù)到了“人才推送”的環(huán)節(jié)，即在人才在池之后，能無縫銜接，被配置到適合的新崗位。
上述五個方向，都可以認(rèn)為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源專業(yè)的終極追求。