像這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，如：控制了內部成本，忽視了外部的成本;控制了小的成本，忽視了大的成本;控制了直接成本，忽視了間接成本;控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本;控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本……所以，企業(yè)最好是用系統的管理理想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現象，這樣才能使采購成本降到盡可能低的水平，實現組織利潤的最大化。
雷區(qū)五：秋后算帳
組織在實施采購成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重項目成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財務人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準;也有些企業(yè)領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。
這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結果也是對采購成本管理績效和成本水平的一種測量，利用成本核算的數據開展分析，找出差異，對降低采購成本也起到一定的作用。但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制的發(fā)生過程中控制，不能以成本核算代替成本管理。
因為成本核算的結果和報表中所反映的數據，只能說明這些采購成本已經發(fā)生了，損失已經存在了，多了也就多了，少了也就少了;賠了也就賠了，賺了也就賺了;只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的采購成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。