：“落實(shí)到人了，也量化了，到年底一看完成率非常低。”
管理者必須要明白的現(xiàn)實(shí)是：即使你揮舞著績(jī)效考核的大棒，即使下屬們?cè)诳?jī)效考核表上“鄭重”地簽了字，對(duì)于他們內(nèi)心并不覺得是自己該做的事，就不會(huì)感受到值得性和重要性，自然無(wú)法激發(fā)興趣，只會(huì)按部就班地工作，無(wú)論目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)，他們采取的行動(dòng)都和以前沒什么兩樣。
企業(yè)的優(yōu)劣往往集中體現(xiàn)在上下級(jí)人員是否都在自己的層次上對(duì)工作主動(dòng)思考，都在為了“成事”而努力。
在優(yōu)秀企業(yè)里，人們會(huì)主動(dòng)思考如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并通過工具和模型來(lái)進(jìn)行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的分析，甚至上下級(jí)圍繞目標(biāo)會(huì)有爭(zhēng)辯，嘗試各種可能性策略，最終確定最具有適用性的方案來(lái)實(shí)施，并在過程中還進(jìn)行持續(xù)觀察和調(diào)整。
而平庸企業(yè)中的成員則是以被動(dòng)的方式來(lái)接受目標(biāo)，加上缺乏方法和指導(dǎo)，即使在行動(dòng)，腦海里并沒有“一定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的意識(shí)，甚至并不認(rèn)為自己可以做到，只是按部就班做好眼前事，等上級(jí)安排或遇到問題再說。
二、 “目標(biāo)轉(zhuǎn)化”才是管理者的水平體現(xiàn)；
沒有人愿意去為別人的目標(biāo)而努力，即使表面上人們沒有什么，甚至表現(xiàn)得頗為積極。
管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，不論你采取什么方法，根本上就是要通過被管理者的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和管理者的目標(biāo)。目標(biāo)轉(zhuǎn)化是管理者必須要掌握的能力，這也是幾乎所有管理工具最為本質(zhì)的目的。
從哪些方面來(lái)努力實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)轉(zhuǎn)化”呢？我在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者們要把各種管理方法應(yīng)用到四個(gè)方面去。
1. Benefit利益轉(zhuǎn)化
企業(yè)是弱約束性組織，人們可以有很多自由的選擇，不論一個(gè)人職業(yè)化程度是高還是低，他必然是求利的，只是這個(gè)“利”并非僅僅是金錢，還可以是職業(yè)發(fā)展、技能提升、行業(yè)口碑、認(rèn)同與尊重等。
利益轉(zhuǎn)化的核心在于：在下達(dá)管理要求時(shí)，務(wù)必將組織利益的角度轉(zhuǎn)移到幫助團(tuán)隊(duì)成員贏得利益上來(lái)。
讓每個(gè)人覺得自己的工作和組織目標(biāo)有關(guān)、覺得自己現(xiàn)在和將來(lái)的利益與組織利益息息相關(guān)，并且可以通過這些工作來(lái)獲得利益，人們才會(huì)覺得這是自己該做的事情。
至于你使用什么工具方法其實(shí)都可以，例如文化、績(jī)效獎(jiǎng)懲、長(zhǎng)效激勵(lì)，或者內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)PK等，只要適合你的團(tuán)隊(duì)、只要能讓團(tuán)隊(duì)成員感覺到自己被賦予的目標(biāo)和要求與自己利益有關(guān)，并且結(jié)果好壞的影響是足夠大的，就可以了。
2. Duty責(zé)任轉(zhuǎn)化
沒有人愿意被人擺布著去做事，每個(gè)人的內(nèi)心深處都愿意按照自己的想法去行動(dòng)，這是心理學(xué)告訴我們的普遍規(guī)律。
忽略這個(gè)規(guī)律，管理者就會(huì)陷入到“管控”的陷阱中，看起來(lái)人人有責(zé)，但實(shí)際上是壓力，人們心中所想是這樣：“不得不做，做不好還會(huì)被罰”。
在Benefit轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，人們?cè)敢鉃楣ぷ髫?fù)責(zé)，而不是替領(lǐng)導(dǎo)工作。
在一家企業(yè)里，某銷售部門的年度目標(biāo)是3000萬(wàn)，銷售總監(jiān)按照3500萬(wàn)分配到了各個(gè)人頭上，然后按照月度、季度來(lái)進(jìn)行監(jiān)督和考核。
雖然員工們沒說什么，雖然公司也制定了各種目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，但他們對(duì)管理者的看法是這樣的：“總監(jiān)是只負(fù)責(zé)開會(huì)的，就盯著我們，我們員工的業(yè)績(jī)都是幫他去做的，最后總體目標(biāo)完成了，他的功勞最大?！?/span>
的確，我們?cè)谄髽I(yè)研究中經(jīng)常會(huì)提出一個(gè)問題：到底管理者們做了哪些貢獻(xiàn)呢？
如果目標(biāo)只是數(shù)據(jù)化分配下去，讓下屬們做好的成果匯總起來(lái)就是上級(jí)的成果，可以說這樣的上級(jí)是不合格的。
員工都希望成為自己工作的主人，他們?cè)敢鉃樽约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)，但上級(jí)分配目標(biāo)后就讓他們自己去實(shí)現(xiàn)，自己只等著“回收”和“檢驗(yàn)成果”，人們就會(huì)變得不