你很可能屬于這一類）。這一類人并沒有什么不好，但一個(gè)組織中，后者會(huì)影響前者，讓前者失去認(rèn)同感，這是要在招聘時(shí)注意甄別的。
當(dāng)然，大部分人在“組織認(rèn)同感”上沒有明確的傾向，此時(shí)，組織文化就更重要。
不過，組織文化在中國常常被看成洗腦工具，大部分員工表示無感。
我在調(diào)研企業(yè)時(shí)，有些投資者會(huì)建議公司調(diào)節(jié)一下利潤，把利潤從比較高的季度挪到較低的季度，讓增長更平滑，這屬于比較常見的會(huì)計(jì)操作。
但有一回，董事長斷然拒絕，說：“你希望企業(yè)誠實(shí)守信，又希望我們調(diào)節(jié)利潤，這不是很矛盾嗎？”
己所不欲，勿施于人。中國的企業(yè)文化最大的問題在于，老板希望用組織文化去建立員工的認(rèn)同感，但卻認(rèn)為自己例外，可以不受企業(yè)文化的制約。
有認(rèn)同感的組織，其企業(yè)文化必須是老板自己真心信仰的，甚至是即使明知會(huì)損害利益，仍然義無返顧去做的事，而不是“我不相信但每天做出相信的樣子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的樣子”。
企業(yè)認(rèn)同感就是找一群合適的人，用實(shí)際行動(dòng)讓大家共同擁有下面的信念：
1、我們是一群追求高標(biāo)準(zhǔn)的人。
2、團(tuán)隊(duì)追求的目標(biāo)，也是我的目標(biāo)。
4/6第二點(diǎn)：信任感
信任感就是敢于把自己的弱點(diǎn)暴露給別人，把自己的需求告訴別人。
說到這兒，一定有人想起拓展培訓(xùn)中的“信任背摔”，就是讓人直挺挺地向后倒下，由一旁的同事接住。
當(dāng)然，通過拓展培訓(xùn)就能建立的信任感，不過是下屬給上司的表演。做法雖然是錯(cuò)的，但道理是對(duì)的——建立信任感的過程，雙方都需要把自己的弱點(diǎn)完全暴露給對(duì)方，以換得對(duì)方的信任。
比較下面發(fā)生在上司與下屬之間的兩段對(duì)話：
公司A：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：啊……，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果
上司：這一次不會(huì)，你會(huì)保證下一次也不會(huì)嗎？
下屬：對(duì)不起，我這就加上，我一直覺得大部分情況下，這個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果
上司：不要想當(dāng)然，做事要有依據(jù)
下屬：對(duì)不起，我知道了……
公司B：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：因?yàn)檫@個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果
上司：你確定總是這樣嗎？
下屬：我也不確定，你印象中有相反的例子嗎？
上司：我一時(shí)也想不到，所以還是加上的好，給一點(diǎn)系統(tǒng)冗余……
下屬：要不，我讓XX看一看，他這種情況接觸的比較多
上司：行，他比較在行，你們討論后直接決定吧
非常明顯，公司A是效率型組織，為了維持組織的高效運(yùn)作，上司應(yīng)該表現(xiàn)出高度的自信，成為一個(gè)沒有弱點(diǎn)的人，對(duì)每一件事的結(jié)果負(fù)責(zé)，尤其不能允許下屬質(zhì)疑自己的決定。
但這段對(duì)話中，下屬明顯并不認(rèn)可上司的說法，只是為了維護(hù)上司的權(quán)威而不得不認(rèn)錯(cuò)，這種情況下，怎么可能產(chǎn)生真正的信任呢？
相反，公司B的對(duì)話常常發(fā)生在精英型組織中（當(dāng)然是理想狀態(tài)），雙方都不是特別自信，甚至不斷暴露自己的認(rèn)知盲區(qū)，就好像“信仰背摔”中把弱點(diǎn)暴露給別人。
為什么暴露弱點(diǎn)可以加強(qiáng)信任呢？大家一定都聽說過人際關(guān)系中的一個(gè)原理，如果你想爭取一個(gè)朋友，最好的辦法是請(qǐng)他幫一個(gè)忙。
請(qǐng)別人幫一個(gè)忙，不就是把自己的弱點(diǎn)暴露給別人嗎？
達(dá)里奧的《原則》中也有一條“激進(jìn)面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的原則，指一個(gè)人在做一個(gè)復(fù)雜的決定前，一定要放空自己的想法，“激進(jìn)地”聽取一切的信息，特別是對(duì)立的、負(fù)面