尤其是處于相對成熟期的企業(yè)，成熟期的業(yè)務(wù)一般都會用存量不打折，增量加速的方式來進行激勵。
5.靜態(tài)股權(quán)激勵：“金手銬”變成“金飯碗”
很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長型企業(yè)會做股權(quán)激勵來激勵員工，這的確是一個好的激勵方式，但很多企業(yè)將其做成了靜態(tài)股權(quán)激勵，會導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面，最終導(dǎo)致利益板結(jié)，內(nèi)部矛盾層出不窮，價值扭曲。好好的股權(quán)激勵，也就變成了負激勵。一旦公司上市，免不了出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動蕩局面。
華為20萬員工，也做股權(quán)激勵，但它是全員持股，動態(tài)激勵可調(diào)整。比如，采用相對靈活的TUP分紅股和相對穩(wěn)定的ESOP投資股相結(jié)合的激勵方式。
前者股份不需要花錢購買，但你要不努力工作創(chuàng)造價值，3年或者5年這個分紅股就失效了；后者是花錢購買的，有分紅權(quán)，也有增值收益權(quán)，但沒有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓。如果離開公司只能由公司回購，如果退休有保留。
6.個人績效合同：只顧個人指標，不顧公司目標
采用簽訂個人績效合同的方式，等于將業(yè)績與所得利益掛鉤，這就會導(dǎo)致定指標時避重就輕，或者為了完成指標而動作變形。對于團隊來說，簡直就是災(zāi)難。因為分錢分不好，組織就分裂了。
一旦簽訂了個人績效合同，大家就會各自忙著完成自己的指標，而不顧公司整體指標，對指標之外的事情也毫不關(guān)注。
在團隊內(nèi)部，各自打仗，團隊協(xié)作性、整體氛圍都會變差，團隊也無法被有效管理，因為管理沒了抓手，最終會導(dǎo)致內(nèi)部嚴重不公平，人均效率低。
所以，在管理績效方面，一定要堅持團隊優(yōu)先，兼顧個人。也就是說，在分錢時，要確保公司整體目標先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最后才有個人獎金包。否則，個人指標完成再好也不行。
7.授予分配制：眼睛盯著老板，屁股對著市場
授予分配制，我們可以將其理解分豬肉模式，即自上而下分。這樣會造成3種結(jié)果：
第一，領(lǐng)導(dǎo)高于市場，形成官僚主義；
第二，人情重于事情，最終導(dǎo)致激勵效果全無；
第三，管理大于經(jīng)營。
華為是怎么做的？采用獲取分享制：上下兩頭算，大河有水小河滿。
先強調(diào)大河里有沒有水，即公司總的獎金池情況如何；然后是下面各業(yè)務(wù)單元，各部門都有一套屬于自己的“增量績效”的算法，以此計算各自部門的獎金包；最后才是個人獎金包，建立在部門獎金包基礎(chǔ)之上。
獲取分享制，就是大家要在完成公司整體目標的同時，自己要跑得更快，打更多的糧食，才能獲得更高的激勵。
8.前后分家吃飯：前線吃緊，后方緊吃
所謂“前后分家吃飯”，是指企業(yè)規(guī)模增大之后，會分為銷售作戰(zhàn)的前臺和包括運營、供應(yīng)鏈、研發(fā)在內(nèi)的中臺，以及包括財務(wù)、人力在內(nèi)的后臺。
這種情況下，一旦中后臺不給力，就會造成前后溝通效率低下，推諉扯皮多；后方管理控制多，炮彈支持弱；前方指揮后方不動，協(xié)作效率低，等情況。
怎么辦？這就要用到蔣偉良博士講到的，理解“以客戶為中心的流程化運作組織”。其中，分配機制依然很重要：以獎金聯(lián)動機制解決前中后臺的協(xié)同問題，實現(xiàn)上下同欲，前后同心，利出一孔。
具體怎么做
根據(jù)增量績效的方法建立作戰(zhàn)單元，即靠近客戶靠近市場的、打糧食的部門；
建立為作戰(zhàn)單元賦能或提供炮彈支持、資源支持的作戰(zhàn)平臺，他們獲得獎金的方式是根據(jù)作戰(zhàn)單元的獎金包以及聯(lián)動比例和滿意度評價綜合評估的，避免中后臺“搭便車”；
建立包括職能部門、人力資源、財務(wù)在內(nèi)的管理平