03給職能部門的提醒
忙碌 ≠ 成效
德魯克分析了非盈利組織，也分析了公共服務(wù)機構(gòu)，還有企業(yè)中的職能部門。德魯克認(rèn)為，公共服務(wù)機構(gòu)和職能部門，最大的挑戰(zhàn)是它不像企業(yè)可以用一個指標(biāo)來檢驗它的績效，比如說利潤率。服務(wù)部門是沒有辦法這樣檢驗的。有很多公司把服務(wù)部門也變成利潤中心，這樣的做法完全值得商榷，讓公司的每一個部門都奔著賺錢的目標(biāo)去考慮，不是很好的想法。
這些職能部門跟企業(yè)相比，是靠預(yù)算來運轉(zhuǎn)的，是一個預(yù)算型的組織。這樣的特征帶來的問題是，在公共服務(wù)機構(gòu)中，成長熱潮成了永久性的傳染病。這很大程度上是因為公共服務(wù)機構(gòu)過度依賴預(yù)算，結(jié)果導(dǎo)致人們把人員多、預(yù)算大奉為衡量公共服務(wù)機構(gòu)的績效、成就以及重要性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
所以你會發(fā)現(xiàn)，公共服務(wù)機構(gòu)必須嚴(yán)格“控制體重”。人們特別容易把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，把“重量”誤認(rèn)為“重要”，把“忙碌”誤認(rèn)為“成就”。對于這樣一些職能部門來說，要做成正確的事情，是他們實現(xiàn)績效突破非常重要的一個突破點。
對于公司內(nèi)部的職能部門的負(fù)責(zé)人來說，至少應(yīng)該關(guān)注兩點。首先，“我對公司整體成功的貢獻(xiàn)是什么？”，職能部門的負(fù)責(zé)人要能夠理解公司整體的目標(biāo)，并且在整體目標(biāo)的背景之下，找到自己為整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)最關(guān)鍵的任務(wù)和工作。
其次，公共機構(gòu)職能部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該更多的了解上一層領(lǐng)導(dǎo)者的期望，而不應(yīng)該沉湎在自己的想當(dāng)然當(dāng)中。
對于非營利組織，德魯克的告誡我們，非營利組織仍然致力于“行善”，但是成效最為卓著的那些非營利組織很清楚，美好的愿望不能代替良好的組織和出色的領(lǐng)導(dǎo)，不能代替責(zé)任、績效和結(jié)果，因此必須進(jìn)行管理，而管理則必須從組織的使命出發(fā)。
從組織的使命及其要求出發(fā)，這是企業(yè)可以從成功的非營利組織那里得到的第一條教益。它讓整個組織全力關(guān)注行動，界定了組織完成關(guān)鍵目標(biāo)所需的具體戰(zhàn)略，讓組織富有紀(jì)律性。而且僅憑這一點，就能避免各種組織，特別是大型組織容易犯的惡性疾?。喊延邢薜馁Y源分散地用于各種有趣或者看似有利可圖的事情上，而不是集中用于極少數(shù)真正有價值的事情。
德魯克提到使命的時候，總是非常的具體和行動導(dǎo)向。有一個急診室，曾經(jīng)請德魯克一起來討論如何提高急診室的工作成效。急癥室是為了治病，不是為了保健，所以德魯克建議，實現(xiàn)這個使命有一個非常明確的指標(biāo)，就是所有到急診室的人，10秒鐘以內(nèi)，必須得到醫(yī)護(hù)人員的招呼和關(guān)注。10秒以內(nèi)，一定要與病人打招呼，表達(dá)對他的關(guān)切。這是急診室跟一般的治療最大的區(qū)別，因為到急診室的人的內(nèi)心都是非常焦灼的。10秒鐘的響應(yīng)，就體現(xiàn)了急診室獨一無二的使命和工作特征。
談到政府機構(gòu)，德魯克還專門寫過一篇文章。當(dāng)時是克林頓時期，戈爾副總統(tǒng)發(fā)起了一個政府再造計劃。德魯克認(rèn)為政府再造計劃都是修修補補的行為，和很多企業(yè)的再造計劃都是一樣的——做各種各樣的削減預(yù)算的項目，但是削減的預(yù)算其實微乎其微，比如農(nóng)業(yè)部門， 5年時間要降低10億美金的運作成本，但它每年預(yù)算有700億，削減的成本連1%都不到，這基本上沒有太大的價值。
很多組織在第一步?jīng)]有成效以后，馬上進(jìn)入第二步——精簡人員和精簡機構(gòu)，這些行動看起來轟轟烈烈，但實際上都是縫縫補補。對于根本性地提高機構(gòu)的運作成效是極其有限的。如果真的想要達(dá)到改革的成效，必須要讓各個部門都問一個問題——現(xiàn)在做的這些事情還是有效的嗎？如果沒有，就應(yīng)該舍棄掉，然后再去識別為了面向未來，讓機構(gòu)發(fā)揮成效，哪些工作應(yīng)該更加有成效？我們應(yīng)該把資源集中起來，投入到那