在專業(yè)分工之后將權(quán)力賦予各個層級，以便形成控制和監(jiān)督的“鏈條”。因此，上下級之間有明確的授權(quán)界限，上級決策和完成重要事宜（如某領(lǐng)域頂層戰(zhàn)略設(shè)計），下級在上級決策方向和工作結(jié)果的基礎(chǔ)上，決策和完成次重要事宜，以此類推，一直到將任務(wù)落地到最微觀的行動上。
按理說，這種“鏈條關(guān)系”上的每個層級都應(yīng)該有明確的責(zé)權(quán)利，并向上級負(fù)責(zé)。但實際上，每個層次的責(zé)權(quán)利都是不明確的，或者說，下級通常不會獲得明確的權(quán)力。
一方面，是上級迷戀權(quán)力，“不愿放權(quán)”，
這可以追溯到麥克萊蘭的“后天理論”中提到的“權(quán)力動機(jī)”，掌握他人的命運(yùn)本來就是一種動機(jī)。這種追求在中國的傳統(tǒng)文化環(huán)境中更被加劇，因為以儒家文化作為底層的中國社會更加崇尚“權(quán)力文化”。有人戲稱：“中國人共同的、最大的信仰就是加官進(jìn)爵。”
另一方面，是上級秉持父權(quán)主義、父愛主義情節(jié)，不相信下屬，“不敢放權(quán)”。
這種情節(jié)也和儒家文化有關(guān)系，儒家文化本來就是崇尚父愛主義情結(jié)的。典型的現(xiàn)象是，上級總是看不慣下級，覺得下級笨，看不慣每一個細(xì)節(jié)，給下屬修改文件甚至?xí)牡綐?biāo)點符號的細(xì)枝末節(jié)。
遇到這種情況，大多數(shù)知趣的下屬并不會“向上管理”，明確自己的權(quán)力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。因為，這樣的行為通常會被視為挑戰(zhàn)權(quán)威，甚至是別有用心，想謀取私利。
所以，圓滑的下級們通常會用“反授權(quán)”的方式消極應(yīng)付，即把一個簡單的任務(wù)分成十次來和上級溝通，俗稱“早請示，晚匯報”。這樣做的目的很簡單：一是要把工作節(jié)奏拖慢，自己輕松點；二是要把責(zé)任推得一干二凈，潛臺詞是“你（上級）行你上吧，所有決策都是你做的，我可不擔(dān)責(zé)任，我還要累死你?！?/span>
當(dāng)然，除了推過（責(zé)任），還可以攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠實地落地了上級的思路。而實際上，這種模式中，下屬充當(dāng)了“二傳手”，并沒有為本環(huán)節(jié)的工作附加任何價值。
有些事真的不能細(xì)想，當(dāng)上級不愿明確授權(quán)范疇，而希望保持“灰度”時，企業(yè)就會陷入一種風(fēng)險——下屬越俎代庖，收攬不該有的權(quán)力，謀取私利。為什么可以收攬到權(quán)力？這里面很微妙：上級沒說給你這個權(quán)力，也沒說不給呀！
況且，在這個領(lǐng)域里，誰最了解上級的授權(quán)等級，當(dāng)然是他（她）的垂直下屬呀！這也就不難解釋，為什么在體制內(nèi)秘書成為了一個“特殊群體”，他們是領(lǐng)導(dǎo)身邊的人，他們要辦的事情，誰敢說不是領(lǐng)導(dǎo)的意思呢？下屬（如秘書）們對外號稱是領(lǐng)導(dǎo)的“化身”，實際上把上級完全架空了，真要是出了問題，上級還真撇不清責(zé)任。
03、小方格怪象
橫向的部門墻和縱向的隔熱層把企業(yè)分成了若干的“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級），不碰左右（協(xié)作者），把自己的工作內(nèi)容縮減到極致，“推諉”成為了常態(tài)。這種問題早在福特制時代（金字塔組織的代表時代）就被發(fā)現(xiàn)了。正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不干活和不能為別人創(chuàng)造價值的同義詞。即使員工要跨出小方格去做事，多半也是攬功推過，抓權(quán)卸責(zé)，只會制造一個又一個的麻煩。
由于每個人的責(zé)權(quán)利說不清楚，這樣的企業(yè)里的員工都有一些共同的特點：
一是員工怨聲載道。
每個人都埋怨自己權(quán)力（也包括“利”）太小，責(zé)任太大。
“權(quán)力太小”是因為“上級抓權(quán)”和“平級搶權(quán)”。有一次，我?guī)ьI(lǐng)咨詢團(tuán)隊為某企業(yè)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的咨詢，在組織診斷環(huán)節(jié)，我們的結(jié)論是該企業(yè)“授權(quán)不清，高管淪為了部門長”。事后，有熟悉的高管認(rèn)真對我說：“穆老師，我們都不同意你們的看法，我們哪