后果可能會更嚴重。
你習慣同時做多件事的能力，其實是以犧牲在主要事務上的專注換來的。它只會使人分心，而那些主要事物，才是我們的重要目標。
如果你想給你的團隊，或自己制定最重要的目標，一定要遵循四個原則：
1、任何人在任何時間，同時擁有的最重要目標都不要超過3個。
2、局部戰(zhàn)役必須要為贏得整個戰(zhàn)爭負責。
3、領導可以否決，但不能獨斷。
4、最重要目標，必須要有明確的完成時限和標準。
2 關注，引領性指標
原則1，是聚焦重要目標。
然后呢？怎么更好地執(zhí)行重要目標。
原則2，在原則1的基礎上，提出了兩個指標，滯后性指標和引領性指標。
什么是滯后性指標？
滯后性指標，就是你獲得相關數據的時候，所有的事情都已經發(fā)生，并且拿到結果了。
比如，你買了輛車，這輛車多久會出現一次故障，是你無法控制的，因為當它發(fā)生的時候，你已經知道結果了，這就是一個滯后性指標。
比如，支付能力、庫存數量、住院率、銷售額，學習成績等，這些發(fā)生的時候你已經知道的指標，都屬于滯后性指標。
什么是引領性指標？
引領性指標，就是你可以預見的，并且可以控制的指標。通過控制引領性指標，你可以影響滯后性指標。
比如，你可以通過控制保養(yǎng)車的頻率，影響它出現故障的頻率。
比如，你可以通過調整激勵手段，提高團隊成員的工作積極性，影響銷售業(yè)績。
比如，你可以掌握更科學的學習方法，影響考試成績。
引領性指標最重要的兩個特點，就是預見性和可控性。
什么是預見性？
就是，一旦某個引領性指標發(fā)生了變化，就可以根據這個變化，推斷出滯后性指標會發(fā)生怎樣的變化。比如改變保養(yǎng)車的頻率，可能會影響出故障的次數。
那可控性呢？因為引領性指標可以受到團隊的影響，所以你也可以靠自己的力量促使引領性指標發(fā)生變化。
但是，找到引領性指標，并通過改變引領性指標影響滯后性指標并不容易。
怎么找到引領性指標？
書中有一個真實案例。
有一家大型飲料公司，已經連續(xù)幾年沒有達到預期的年產量目標，經理為此特別發(fā)愁。他迫切地想找到，能增加年產量的引領性指標。
然后，就有了下面的對話。
A：“怎樣的指標才算是好的、能提高年產量的引領性指標？”
經理：“月產量！”
A：“不好意思，我們必須得說出來：這個指標不好使?！?/p>
經理：“為什么不好使？如果我們每個月都能達到當月的產量指標，那么完成全年的指標也就不在話下了呀！對不對？”
A：“和年產量相比，月產量指標也沒有什么影響力呀？你們只是找到了一個比年產量指標獲取數據更頻繁的滯后性指標，但它仍然是個滯后性指標?！?/p>
A：“你所理解的月產量還有沒有引領性指標？”
經理：“每天的日產量！”
談話陷入了瓶頸，直到這位經理突然醒悟。
“我明白了！”他興奮地喊道，“我終于明白引領性指標應該是什么了！，我們的員工經常不能滿員輪班工作，機器也由于檢修經常停工，這是兩個影響我們產量提高的最大因素！”
經理找到了能夠改變結果的引領性指標。通過提高效率，減少機器停工時間，真的實現了產量的提升。
很多團隊第一次試圖去定位自己的引領性指標時，可能也會和這個工廠經理一樣，不能很快找到恰當的指標。
還有很多領導，容易把精力放在不可能影響到的滯后性指標上。比如，銷售經理只關心銷售總額，客服經理只關心客戶滿意度，家長只關心孩子的考試成績，減肥的人們只關心體重數字。
但關注滯后性指標，其實是在做無用功。
因為真正改變結果的是引領性指標，你需要找到引領性指標，通過改變引領性指標，去影響滯后性指標。
3 堅持激勵性記