強烈了。
A首先想到的是“C的工作量是否太多了”，但其實C的工作量并不多，只是C過于細致執(zhí)著，導致耗費了大量時間。
對C這種一絲不茍的完美主義者，管理者應該如何指導？
此時絕對不能對下屬說：“加快工作速度?！保ě罚?/p>
這種含混不清的說法是不奏效的，管理者應注意從以下幾個角度與下屬溝通。
1.分清哪些是不必要的工作
完美主義的下屬通常會執(zhí)著于工作中不必要的部分。
例如，對于公司內部會議資料過分在意排版設計，搜集高層領導并不需要的數據等。
這些工作不是必要的。管理者必須使下屬意識到什么工作沒必要做，并及時去掉這些工作。
管理者應當觀察下屬，一旦發(fā)現對方在做不必要的工作，就可以告訴對方哪個部分是“重要的”，哪個部分“沒有必要”。
2.限制時間
撰寫類似策劃方案或會議資料時，從操作上可分為兩個階段：一是構思整體結構和思路的“思考階段”，二是實際在電腦上制作的“作業(yè)階段”。
作業(yè)階段的時間可以通過分辨出不必要的工作得到一定程度的縮減。
然而，這樣追求作業(yè)效率，盡管能在一定程度上縮減工作時間，但一旦過度“求快”，就很可能出錯。
例如，下屬很難為了追求效率，將原本需要1小時的作業(yè)減少到30分鐘。
因此，重點在于縮減“思考時間”。
思考固然重要，可是縮減思考時間也可以做出高品質的工作。
據英國歷史學家、社會生態(tài)學家、經濟學家西里爾·諾斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量會隨著時間的拖長越來越大，直至填滿該項工作結束前的所有時間。
如果不限制時間，下屬就會用掉所有工作時間，直至截止的最后一刻。
因此，需要限制下屬“思考”的時間。
用這種方式讓下屬設法在規(guī)定時間內解決問題，盡快開始作業(yè)。
工作不求“加快”速度，而求“盡快”開始。（〇）
就C的例子而言，主管A可以建議他“規(guī)定思考時間，盡快開始作業(yè)”。
為思考階段設立時間期限，C的工作情況將會大為改觀。
后來，C列出自己工作中不必要的部分，并進行削減，結果加班時間減少了，工作品質也沒有下降。
管理者只需要建議“盡快開始作業(yè)”，下屬的工作效率就會發(fā)生巨大變化。這種方式并沒有否定完美主義，因此下屬也能欣然接受，做出改變。
“求快”，再快也有限度，而且容易出錯，但是，“求早”就不會出現工作品質下降的問題。
管理者無須向下屬強調“加快作業(yè)速度”，而應該敦促下屬“盡快開始作業(yè)”。
二、對出錯多的下屬可以這么講
下屬總是犯同樣的錯誤，怎樣溝通可以讓他改變？
對于那些常犯相同錯誤的下屬，比起責問他們“為什么會出錯”（Х），不如詢問“是什么原因導致出錯”（〇）。
因為，“為什么”關注的是人，而“什么原因”關注的是事。
所以，當一個人被責問“為什么”時，他會感到自己“有問題”，心中就會產生負罪感。
反省固然好，但更重要的是行為的改變。
通過詢問“什么原因”，能敦促下屬從客觀角度自我審視，看看哪個地方存在問題，從而積極地改變自己的行為。
但即便如此，有的下屬依然重復出錯。
那么，究竟怎樣才能讓下屬改變呢？
重復出錯的原因大致分為兩種：
● 沒有意識到自己的錯誤。
● 不知道改正的方法。
前者用“詢問原因”的辦法，下屬可以自己發(fā)現問題，采取措施防止再犯。
然而，如果出錯的原因是后者，則下屬很難對上司坦言“不會做”，因而永遠得不到上司的建議。
在上司面前，下屬一般不會主動講述出錯的原因及來龍去脈。
哪怕上司不是一個喜歡批評人的人，下屬也很難說出可能對評估自身有負面影響的事。
管理者也一樣。
在社長等上司面前，很少有管理者會主動