進一步的探究；

平均分高，標準方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認識差異大，同樣的，導致的原因需要調(diào)查；平均分高，標準方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認識一致，這應該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)。



3 信息化項目的成功的可能性"企業(yè)決策層對信息化建設的態(tài)度"分析（示例）
（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）
有了各個子項的相對位置之后，哪個問題是企業(yè)的薄弱點就很清楚了。企業(yè)在對信息系統(tǒng)的宣傳教育上明顯存在不足。

再來看看對項目難易度的分析，即B指標的分析，仍然以A企業(yè)為例。因為是評價難易程度，指標項較之A類指標要多，而且多了權重的參與。所謂的權重也就是指的這類指標所占的重要程度大小。A企業(yè)的B類指標的評估結果如表3所示：



表3 信息化項目的成功的難易度分析（示例）
（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）
其中，紅字指代需要著重引起重視的地方。平均分低，標準方差高，而權重系數(shù)又特別大的子指標，是企業(yè)現(xiàn)行情況中做得很不夠的地方，自然也就是下一步要改進的重點。

在對B指標進行進一步分析，也就是畫數(shù)軸圖的時候，情況較之A類指標會有所不同，因為權重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學公式來計算，在無權重的情況下，可能的狀況是22，但有了權重以后，可能的狀況就演化成了23。為了直觀起見，我們采用了數(shù)軸圖來表達，如圖4所示。



圖4 信息化項目的成功的難易度分析（示例）
（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）
而圖4其實是對表3的進一步直觀表述。氣泡越大，說明此指標的重要程度越高，也就越該引起重視。從上圖中，我們可以看出，在A企業(yè)中，業(yè)務流程水平的提高、員工總體素質(zhì)的提高、以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)應用價值的提升，是急待解決并且有望解決的主要方向。

總的來說，事前的風險評估讓企業(yè)能更好地了解自己接下來可能遇到的困難，為企業(yè)指明了下一步改進的方向。這也是有效降低實施過程風險的第一步。

風險最后的承擔者可能都是企業(yè)自身，然而風險的來源卻不僅僅是企業(yè)，實施商的態(tài)度不可忽視。

前面我們說了很多風險，大家可能都已經(jīng)感覺到了了，這些風險的來源幾乎都是企業(yè)自身。然而根據(jù)AMT的研究，在信息化實施過程中，風險的來源不僅僅是企業(yè)，信息系統(tǒng)的實施方也是導致風險產(chǎn)生的一個重要來源。在實施的不同階段，實施方的消極態(tài)度會直接影響到項目，包括過程和結果。例如在需求分析階段，實施方可能會忽視企業(yè)的一些個性化需求，采用千篇一律的表面問詢，在這樣的情況下，企業(yè)一些特定的東西很可能就被忽視了。帶來的后果很可能是需求分析得出的結論并不是企業(yè)真正需要的，企業(yè)花了冤枉錢，買了些短期內(nèi)還用不到的東西。

IT建設不容易，要取得好的效果更不容易。在實施的過程中，人們會遇見各種各樣的問題了，實施完了以后，還會有各種各樣的問題冒出來。似乎風險總是與信息化建設并存。而我們一直秉承直面問題、審視問題，然后解決問題的態(tài)度。前面談了很多風險，也談到了一些事先風險評估的方法，相信隨著信息化的發(fā)展，這些方法也會日趨完善。正如魯迅所言："世間本沒有路，走的人多了，也就成了路……"

作者： AMT－企業(yè)資源管理研究中心:鄭佳梅、王佑

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