*所有的公司都認為新產(chǎn)品開發(fā)對于公司策略目標的達成十分重要。
*對于研發(fā)項止的規(guī)劃、執(zhí)行、運用科技以及組織環(huán)境這四個項目，都有一半以上的公司覺得很重要，此外在這四個項目中，最重要的是研發(fā)項目的執(zhí)行。
2 對研發(fā)的投資
*這155家公司在未來的一個當(dāng)中預(yù)計投入1400美元在新產(chǎn)品的開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（70億）
3 研發(fā)管理的挑戰(zhàn)
*對這些公司而言研發(fā)作業(yè)電主要的目的是滿足客戶需求、提高競爭力、增加收入及利潤、降低成本。
*研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長的壓力以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。
4 在聘請外部專定方面
*在75%的公司曾經(jīng)聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。
*將近70%的公司極有可以在未來一年內(nèi)會聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。
*在投資金額方面，這些公司預(yù)期未來一個內(nèi)會花費27億美元聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，約為各公司總投資金額的1%-7%，其中又以流程改進為最大宗，占了約一半的金額。
整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程
為了協(xié)助企業(yè)解決研發(fā)管理上遭遇到的問題，某國際知名管理顧問公司在1990年代發(fā)展出“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程”。整個方法論從企業(yè)所面臨的客戶及市場環(huán)境開始，依序推導(dǎo)公司策略、產(chǎn)品策略以及投資組合，然后再從人員，系統(tǒng)文化，績效管理四個構(gòu)面，與四個步驟的“階段控管開發(fā)流程”結(jié)合在一起。
以整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程為基礎(chǔ)，國際知名管理顧問公司在協(xié)助企業(yè)提升研發(fā)效能方面提供以下專業(yè)服務(wù)：
1 新產(chǎn)品開發(fā)流程改善
*研發(fā)創(chuàng)新知識管理
*客戶需求分析
*企業(yè)策略選擇
2 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理
*產(chǎn)品策略
*產(chǎn)品組合管理及決策機制
*商業(yè)模擬案例
*跨部門研發(fā)團隊管理
*獎酬制度
3新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用技術(shù)
*繪圖軟件之選擇(CAM,CAE,CAD)
*研發(fā)管理信看書系統(tǒng)之導(dǎo)入(EDM,PDM)
研發(fā)改善之案例
1 克萊斯勒(Chrysler)
克萊斯勒在1990年遇到獲利降低，股票價格跌到10美元以下的困境，為些管理階層將重點放在改善產(chǎn)品開發(fā)流程上，經(jīng)過四年的努力，產(chǎn)品開發(fā)所需的費用大幅降低，同時贏得1994年全美汽車大獎，不但股票價格漲到54美元，獲利率及現(xiàn)金流量提高了四倍，企業(yè)文化也朝知識型組織的方向改進。
2 波音公司(Boeing)
之前波音公司曾經(jīng)遭遇市場占有率節(jié)節(jié)下滑的困境，為此波音改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請客戶積極參與各項開發(fā)活動，充分溝通客戶的需求，變革成果為737機型的幾個子系統(tǒng)的零件數(shù)目及制造成本大幅降低，縮短飛機定期維護所需的時間而減少了客戶的營運成本，同時在客戶及供貨商的參與下開發(fā)出777這款頂級的空中巴士。
3 SELECTONE
這是一家制造通訊設(shè)備組件的公司，該公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程中建立每個工作階段的審查標準，包含研發(fā)項目啟動之前，必須先評估項目所需的研發(fā)人力及技術(shù)水準。
4 RELTEC
這是一家通訊設(shè)備制造公司，藉由內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的方式將“階段控管開發(fā)流程”予以電子化，在產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中，整個作業(yè)程序，應(yīng)產(chǎn)出的研發(fā)文件清單以及文件格式等資料，都可以透過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)取得。
5 3M
3M將新產(chǎn)品開發(fā)流程予以標準化及改善，并將資源集中在比較重要的項目上，其成果為TTM（Time to Market）縮短50%，并在1993年達成新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入30%的目標。
6 北方電信(Northern Telecom)
北方電信在1980年代初導(dǎo)入“階段控管開發(fā)流程”，導(dǎo)入之后整個產(chǎn)品開發(fā)流程縮短，同時開發(fā)過程中的錯誤次數(shù)也大幅減少，北方電信也因此得以成為市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
7 Caterpillar Inc.’s
這家公司位于伊利州的分支機構(gòu)，采用跨部門的功能團隊，藉由信息的提供及交流，縮短產(chǎn)品開發(fā)的前置作業(yè)，并減少后續(xù)的研發(fā)工量。
8 某家美國大型軟件公司
該公司負責(zé)開發(fā)消費性產(chǎn)品的部門，無法獲得營銷部門足夠的協(xié)助，該部門每年必須推出75個新產(chǎn)品，部門主管希望能夠調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及改進產(chǎn)品宣告上市的程序(Launch Process).
整個變革項目的成果是：新產(chǎn)呂生命周期的總銷售收入增加30%，消費者通路商對公司的信任度提高。
9 某這美國電子制造公司
該公司來自新產(chǎn)品的銷售收入增加，但獲利率及產(chǎn)品質(zhì)量并不理想，而且目前的產(chǎn)品開發(fā)流程無法支持企業(yè)成長，在未來該公司可能面臨獲利率更低，產(chǎn)品質(zhì)量更差的窘境，為了公司未來10年的成長，必須改善新產(chǎn)品開發(fā)流程。
整個變革項目的成果，包括廢料成本每個減少400萬美元，報價作業(yè)從3周縮短為24小時。
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