。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。
規(guī)避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發(fā)條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應(yīng)對策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時間、減少項目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。
轉(zhuǎn)移。不消除風險，而是將項目風險的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。
弱化。將風險時間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進行更多的試驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設(shè)計等。
接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進行應(yīng)急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應(yīng)變。
具體采用何種方式來應(yīng)對某一風險，取決于該風險的風險值、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項目管理人員對待風險的態(tài)度等各方面，不可一概而論。
風險應(yīng)對計劃是針對已識別的風險進行的；對于未來未知的風險，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計劃或應(yīng)急計劃。
4、風險監(jiān)控
風險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)：
⑴在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)控殘余風險并識別新風險，隨著項目的實施以及風險應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風險的消失而來的新的風險并制定相應(yīng)的處理措施。
⑵保證風險應(yīng)對計劃的執(zhí)行并評估風險應(yīng)對計劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項目周期性回顧、績效評估等。
⑶對突發(fā)的風險或“接受”風險采取適當?shù)臋?quán)變措施。

二、ERP項目實施中的主要風險及應(yīng)對措施

（1）項目范圍的風險。項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但是采用這種方式，客戶存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對供應(yīng)商存在較大風險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP項目合同中，應(yīng)對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務(wù)模塊”或是“實施應(yīng)收、應(yīng)付、總帳管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導(dǎo)致項目不能按時完成。
（2）項目進度的風險。關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入是否足夠等方面的影響。
而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力。
事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務(wù)分解詳細適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強調(diào)項目按進度執(zhí)行

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