，這意味著團隊成員必須迅速地與包括管理層和其他受影響團隊在內(nèi)的相關各方溝通任何問題?！卑⒉祭S奇說。

在“沒有意外”的方針下，團隊被賦予了相當多的自主權。管理層會接到開發(fā)人員的通知，但并不用必須簽署。數(shù)據(jù)庫管理員、額外的文員和大量的實習生將工程師從繁瑣的工作中解脫出來，使他們抽出更多的時間關注于他們主要的職責。

同級評審有助于解決問題。例如，系統(tǒng)工程技術評審（SETR）允許工程師們針對技術問題和方案進行爭論。阿布拉莫維奇說：“SETR承擔了早期評審平臺的功能，它確保某位工程師不會花時間調(diào)查和開發(fā)那些絕對不會被著手進行設計的設想或者問題解決方案?！?BR>
SETR同時促進了管理層對于工程活動的快速接受。阿布拉莫維奇說，管理層代表會參加SETR，但不會朝著“合乎計劃”方案的方向操縱決定，而且在大多數(shù)情況下，他們會當場對SETR的決定做出管理層的批準。他說：“在18個月內(nèi)，沒有任何一宗SETR的決定被管理層推翻?！?BR>
時間決定一切

NASA計劃在2004年裝置機器人，很明顯，MD Robotics不能錯過他們承諾的交付日期。在SPDM的工作說明書里，進度表詳述了主要的里程碑和交付物。

MD Robotics基于過去的項目使用自下而上的方法估計出成本。兩個外部的團隊評審并驗證了成本數(shù)字?？紤]到項目風險，2360萬美元被留作儲備。

掙值里程碑有其自身的進度日期和相應的預算。隨著項目進展，項目經(jīng)理每月會評審里程碑，將其與計劃日期比較，并得出完成它們的實際花費。

MD Robotics項目計劃和控制經(jīng)理道格·高安斯說：“如果你控制住進度，那你總是會控制住費用。非常關鍵的一個問題是：要有一份集成的進度表將包括交付物和里程碑在內(nèi)的所有項目元素整合到一起。”

總體計劃將從客戶付款到里程碑的所有項目元素集成為一份固定總價合同。高安斯說：“我們沒有選擇，這是使客戶確信‘只有付錢，才會有進展’的唯一方法。但你一定要選擇那些可實現(xiàn)的進展?！?BR>
這種機制帶來了管理上的挑戰(zhàn)，特別是當積極地管理關鍵路徑時更是如此。阿布拉莫維奇說：“一方面，付款里程碑較有優(yōu)勢，因為它們使我們持續(xù)地關注于交付物，并且使客戶看到已有的進展，但是如果有太多的里程碑彼此靠得太近，靈活性就會大打折扣。由于里程碑被鎖定于付款的前提下，所以你無法使用滾動計劃法?！?BR>
在項目的生命周期內(nèi)，通過集成客戶強制的和批準的范圍變更建議，他們會修正原始的費用和進度計劃，同時修改相應的項目費用和接受評審日期。

進度報告

SPDM的產(chǎn)品設計工作與工程工作并行展開。工程團隊與管理層詳細審查了所有的客戶變更請求，這樣做是為了確保目前的設計會滿足這些新需求并確認它們是否已經(jīng)包括在最初的范圍內(nèi)。工程團隊會迅速地與客戶討論范圍外的變更，如果客戶批準了變更的實施，工程團隊就會分析這些變更對各方面的影響，如技術、成本、進度、人力、設備和風險等。

由于太空機器人必須在太空中停留至少10年，所以質(zhì)量和安全上有強制的要求。作為最初項目計劃中定義的一部分，MD Robotics團隊建立了一套完整的產(chǎn)品保證計劃，涵蓋了諸多方面，如材料與流程選擇、電氣及機械零件選擇、配置管理、安全性與可靠性保證，還有軟件產(chǎn)品保證等。

產(chǎn)品保證人員把座位與項目團隊安排在一起，并且變?yōu)樵O計、生產(chǎn)和測試團隊的一個組成部分。阿布拉莫維奇說：“他們帶來了許多太空相關的寶貴經(jīng)驗。

控制風險

MD Robotics同時著手于對風險管理進行特別地思考。通過持續(xù)地重復檢查關鍵路徑，項目團隊想出了減輕成本和進度風險的創(chuàng)新方法。

阿布拉莫維奇說：“在這個項目里，我們的風險管

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