施工組織設計將管理過程和技術過程混在一起，結果必然就是“剪不斷，理還亂”。

而“指南”將項目管理涉及的過程分為兩大類，即管理過程和技術過程。1994年的征求意見稿說：“除了上述管理過程之外，所有的項目都還有某些種類不同的技術過程。這種技術過程因應用領域而異?！?BR>
1996年和2000年版將“技術過程”改稱為“同成果有關的過程”?！巴晒嘘P的過程規(guī)定和創(chuàng)造項目的成果。同成果有關的過程一般都在項目生命期中定義”，“而且對于不同的應用領域彼此之間相差很大”。

“項目管理過程和同成果有關的過程在項目自始至終的過程中彼此重疊，互相影響。例如，對于如何創(chuàng)造項目的成果若沒有基本的理解就不能確定項目的范圍?！?BR>
應當指出的是，“同成果有關的過程”要比“技術過程”范圍廣，有時也包括管理過程。例如設計和施工項目的投標過程。

由于“指南”做了如上分類，就可以將同具體成果有關的過程棄在一邊，而將全部筆墨用于說明各管理過程和知識領域。其效果是，思路清晰，全面、準確，既無遺漏之虞，又無重復之累。

“指南”對項目管理各過程的分類方法告訴我們。如果要編寫我國的施工項目管理知識體系指南（此處姑且將其與上述“征求意見稿”等同之），就應當在把施工組織設計納入該體系之時，將其中同施工工藝有關部分分離出來，作為單獨的過程進行說明。其中的管理過程也應單獨說明。在說明管理過程時，將“指南”中有，而“征求意見稿”沒有的內容補充進來。按照這種思路重新編排之后，就有可能既保證我國施工多少年來行之有效的現(xiàn)有做法的連續(xù)性，又可以刷新我國施工項目管理知識體系的面貌。

具體做法就是將原來施工組織設計中“施工進度計劃”和“進度控制”合并，單獨成章，冠以“進度管理”；將“分包規(guī)劃”和“勞務吸納計劃”分離出來，補充“指南”中人力資源管理，并應單獨成章。須知，國外對于人力資源的管理越來越重視，然而，“征求意見稿”卻沒有這方面的內容，實在是很大的缺憾。

施工組織設計中的“資源供應計劃”和“物資供應計劃”、“分包規(guī)劃”、“勞務吸納計劃”完全可以合并起來，冠以“采購管理”。

在增添“采購管理”一章時，需要考慮施工項目管理的特殊性。在“指南”中，項目采購管理這一知識領域是從買方的角度編寫的，包括招標過程。而施工項目的管理者在絕大多數(shù)情況下扮演的卻是賣方角色。同買方（業(yè)主）達成交易的過程，即投標過程，若按照“指南”的編排，則難以納入其中的任何知識領域。因此，按照“指南”附錄E的語言，需要擴充知識領域，即單獨作為章或節(jié)加以編寫?！罢髑笠庖姼濉睂⑵浞旁诹说?2章“合同管理”之中。這樣安排，有些勉強。因為，許多施工項目經理部并不參加投標過程。筆者以為，最好將其分離出來，作為供項目經理部根據(jù)具體情況加以選擇的過程。


5 對待項目風險及其管理的態(tài)度
在“指南”1994年8月的征求意見稿和1996年版中，項目風險管理僅有“風險識別”、“風險量化”、“制定風險應對措施”和“風險應對控制”4個子過程，而2000年版重新編寫后的“項目風險管理”一章，則將其子過程增加為6個，即“風險管理規(guī)劃”、“風險識別”、“定性風險分析”、“定量風險分析”、“風險應對規(guī)劃”和“風險監(jiān)視與控制”。

2000年版之所以對項目風險管理這一知識領域動如此之大的手術，筆者認為，主要是因為那里的人們對項目風險及其管理的認識有了很大的飛躍。另一方面，這樣大的改動也反映了這一領域的知識還不像其他領域那樣已基本成熟。

筆者認為，認識的飛躍和尚不成熟集中體現(xiàn)在對待項目風險及其管理的態(tài)度上。

參與項目的絕大多數(shù)人都渴望項目成功，都不愿意看到不利于實現(xiàn)這種

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