不要怕和下屬推心置腹

　　可能很多經(jīng)理人都有過類似的經(jīng)歷。我有一個朋友，幾年前他因為表現(xiàn)突出，被公司破格提拔為部門主管。當(dāng)時比他有資格提升的人很多，有些人心里不服。大家雖然表面上不說，但會在工作配合中較勁，比如：不接受額外的工作要求和任務(wù)，推辭說自己有事，或者干脆說“這事你怎么不給別人干，偏偏給我干？”所以他上任后的壓力很大。不過他在員工問題上還是處理得不錯，包括：跟員工溝通、為他們創(chuàng)造空間和機會、調(diào)整自己的心態(tài)和做事方法等，逐漸贏得了大家的支持。我想他的一些做法也許值得王濤借鑒。

　　王濤其實很明白溝通對于部門之間合作的重要性，而他卻忽略了部門內(nèi)部的溝通、和自己下屬的充分溝通。從他和李君的關(guān)系狀況來看，他們同樣缺乏溝通。人往往都是具有本位主義的，常常會忽略了自己的問題，而把問題都?xì)w咎在對方身上。由于員工在溝通中通常處于被動地位，所以新任領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該加強和員工的主動溝通，除了正式會議之外，要利用更多機會和員工單獨交流。單獨交流會讓員工感覺到更受重視和尊重，既拉近了情感又贏得了理解。

　　1996年我在做生產(chǎn)管理的時候，有一個元老級的員工業(yè)務(wù)能力很強，但是性格很急，脾氣挺大，非常難領(lǐng)導(dǎo)。雖然我也有些顧慮，但還是決定跟他單獨談?wù)?。通過這種溝通，我發(fā)現(xiàn)他雖然憤世嫉俗，但是他為人豪爽，有很可愛的一面。我傾聽了他的個人經(jīng)歷，知道他是怎樣努力才有今天的成績，非常佩服他。我由衷地表達(dá)了對他的尊敬，并且詢問了他對部門發(fā)展的高見，充分肯定了他在部門內(nèi)的地位：“咱們部門就要靠您這樣經(jīng)驗豐富的老員工，我的工作還要請您多多支持和幫助?。?/SPAN>”

　　當(dāng)你用各種方式，把下屬視為最重要的財富時，他一定會產(chǎn)生更多的責(zé)任感，負(fù)起更重要的責(zé)任。結(jié)果出乎意料，他不但很樂意地接受了我的想法，而且還產(chǎn)生了更多更好的設(shè)想。后來，他的確在團(tuán)隊中發(fā)揮了積極帶頭作用。

　　不要怕變革的阻力

　　部門經(jīng)理的更替很正常，但對于這個部門來說，也許就會面臨一次變革。只要變革就會有問題和阻力，但有時候不變革也可能潛伏更大的問題。變還是不變？

　　新任領(lǐng)導(dǎo)一定會推行一些新的方案和戰(zhàn)略布署以提高績效，否則換帥就沒有意義。于是，就有了“新官上任三把火”，但有的新官燒火不成，反而燒到了自己。這火該怎么個燒法？什么時候燒？是先了解情況因柴燒火，還是根據(jù)以往的經(jīng)驗為火燒柴？　

　　比如，員工很可能會問王濤：“這是公司要求的，還是就我們部門這樣做？為什么要這樣做？”“何苦呢！我們這不挺好的嗎？”我們不要以為員工這些問題是刁難或存有抵觸，變革中的經(jīng)理人必須告訴員工為什么要改變？變成什么樣子？對大家有什么好處？我們要向員工描繪一個可實現(xiàn)的美好愿景，這個愿景一定要得到大家的認(rèn)可。同時指出一條可行的道路，并規(guī)劃出行動的方案，這個方案里面就包含了對團(tuán)隊成員的要求。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，有時既像做政治思想工作的支部書記，又像是傳教士。尤其在變革中，需要用自身的熱忱去感染下屬，煥發(fā)他們追求的激情。

　　同時，還要多花時間對下屬進(jìn)行培訓(xùn)，以培訓(xùn)贏得共識，驅(qū)動變革和管理。我在培訓(xùn)中經(jīng)常強調(diào)：要用我們最堅定的態(tài)度和最積極的行為去影響我們身邊的人，而不能讓消極的東西影響我們。

　　如果王濤能以追求目標(biāo)或愿景的價值來調(diào)動團(tuán)隊的激情，也許他的改革就成功了一半。

　　隨時隨地隨人的激勵

　　除

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