序言
梟龍/FC-1型飛機（以下簡稱梟龍項目）是航空工業(yè)外貿機采用市場經濟運作模式，國內聯合經營，國際合作開發(fā)研制的項目。
梟龍項目是一項技術含量高、多專業(yè)、跨學科、國內外合作的大型系統工程，同時又是一個市場化運作的商品項目。項目組織管理是從國家計劃經濟體制下的行政管理模式轉向市場經濟條件下的項目運作管理模式；是在充分吸取系統工程管理經驗的基礎上，應用數字化技術和現代項目管理及并行工程理念和方法進行的一次成功的償試和管理創(chuàng)新。
1 項目的由來和主要特點
（1）項目的由來
項目經歷了開發(fā)立項期、調整成熟期和工程研制期三個發(fā)展階段。
第一階段：該項目是根據國外用戶針對我國外貿出口飛機提出進一步改進要求進行的，并通過國際合作完成概念設計，于1993年8月完成項目立項。
第二階段：開展初步設計和方案調整，同時完成項目研制隊伍整合和項目管理隊伍的組織；簽訂合作研制合同，于2001年9月，凍結技術狀態(tài)轉入詳細設計發(fā)圖，試制工作正式啟動。
第三階段：從2001年10月開始，設計、制造、試驗、試飛準備等全面開展高度并行作業(yè)，從凍結技術狀態(tài)進入詳細設計發(fā)圖到2003年8月，僅僅23個月成功的實現01架的首飛，取得項目研制階段性成果。
（2）項目的主要特點
A. 堅持“市場牽引，用戶第一”；
B. 試制和轉批生產銜接緊、周期短；
C. 項目組織管理復雜，綜合協調難度大。
2 項目組織管理的運作
（1）項目運作模式
梟龍項目采取國內聯合、國際合作，由各方共同投資，共同經營，共擔風險，共享利益的四共原則, 采用市場經濟運作的模式，是對傳統外貿飛機開發(fā)研制的計劃管理運作模式的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。
（2）項目管理體系
A.項目組織管理模式及內涵。梟龍項目管理是從傳統的行政職能管理邁向項目管理與職能管理相結合，實施項目經理負責制；初步建立起項目組織管理運作體系和管理制度，并在項目研制中發(fā)揮了重要作用。
（a）原則與目標?？傇瓌t引入市場經濟運作模式和管理方法，打破傳統管理模式，堅持在管理上創(chuàng)新；充分考慮航空工業(yè)特點和現狀，采用適當的行政手段來強化項目組織中的綜合協調管理；目標：管理模式創(chuàng)新、投資關系清晰、分工責權明確、運作科學高效、組織措施得力、激勵政策落實，最終實現研制產品的“優(yōu)質、準時、低成本”，使用戶和投資各方都滿意。
（b）項目管理的模式框架。建立項目組織管理保障體系（由項目決策層、指導層、執(zhí)行層等三級管理結構組成）。建立總設計師系統，由項目的參研單位主輔機廠所組成，分型號級、系統級、子系統級、成品級等四個層次進行組織管理：建立項目總質量師系統，由項目主機廠所和各參研單位組成跨建制、跨部門的綜合質量保證系統。
組建項目團隊，成立項目團隊和各種功能專項組,整合各類專業(yè)人才資源,充分發(fā)揮項目團隊作用;樹立共同的項目市場觀、客戶觀,提倡協調溝通、交流激勵的親合觀,倡導激情進取、志在超越的團隊創(chuàng)新觀,實行各司其職、優(yōu)勢互補的攜手共進觀。
（c）建立科學、系統的計劃管理體系。采用網絡技術和計算機輔助管理,進行項目任務分解,確定項目主干線和關鍵節(jié)點,編制總目標節(jié)點計劃和年度階段實施計劃及專題、攻關補充計劃,建立項目作業(yè)計劃控制管理運作網絡。
(d) 建立項目專項制度、程序和方法。制定項目頂層管理指導文件和研制現場管理制度、各類規(guī)定及操作文件等,并建立項目例會制度和現場辦公會制度，為項目得到有效運作和規(guī)范的開展工作奠定堅實基礎。
B.項目的風險控制管理。梟龍項目管