成的建設(shè)指揮部制尚存在。雖然通過(guò)大量工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐，積累了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國(guó)家推行的推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包的要求還有較大差距。隨著WTO的加入，項(xiàng)目投資主體的多元化，國(guó)外的工程公司將會(huì)大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我們將面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn)。

3.1現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目管理模式對(duì)投資控制的不足
    從現(xiàn)狀看不少?lài)?guó)有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設(shè)主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下的，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相對(duì)獨(dú)立且分別由各自的主管部門(mén)垂直管理的模式。其存在的主要問(wèn)題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經(jīng)主管部門(mén)委托后才開(kāi)始設(shè)計(jì)，采購(gòu)部門(mén)又要憑設(shè)計(jì)文件才進(jìn)行采購(gòu)，而施工單位的確定往往也要等設(shè)計(jì)圖紙完成后再進(jìn)行招投標(biāo)。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨(dú)立地開(kāi)展，尚沒(méi)有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設(shè)計(jì)階段的投資控制呢？只有通過(guò)建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革。

3.2實(shí)現(xiàn)投資控制的建設(shè)項(xiàng)目管理改革的幾種設(shè)想

3.2.1建設(shè)項(xiàng)目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
    新的建設(shè)體制就需要有與之相適應(yīng)的管理模式，國(guó)際上一種集項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理和開(kāi)車(chē)服務(wù)為一體的EPC全功能的工程公司也就應(yīng)運(yùn)而生。EPC工程公司將建立以項(xiàng)目為中心，以常設(shè)的專(zhuān)業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式的管理模式，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。EPC公司在項(xiàng)目的初始階段就確定項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)，制定有關(guān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等計(jì)劃；并確立設(shè)計(jì)與采購(gòu)、設(shè)計(jì)與施工、采購(gòu)與施工、施工與開(kāi)車(chē)等相互之間的接口關(guān)系，做到科學(xué)、有效、合理的交叉。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，以進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大控制為重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。
    向這種模式的改革對(duì)目前的一些國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)條件非常有利，原有的國(guó)有大型企業(yè)一般都有下屬的設(shè)計(jì)院、有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)的物資裝備分公司和具有施工隊(duì)伍的工程公司，有豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的各生產(chǎn)廠。其各自范圍內(nèi)的能力都較強(qiáng)。認(rèn)為應(yīng)對(duì)上述工程建設(shè)的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化和重組，向國(guó)際化靠攏組建以設(shè)計(jì)為主體的EPC工程公司。首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行模擬EPC總承包運(yùn)作，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司投資的所有項(xiàng)目全面進(jìn)行EPC運(yùn)作，并且迅速形成對(duì)外承包、走向國(guó)外。
    通過(guò)EPC工程公司的總承包，就可以解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項(xiàng)目管理中將設(shè)計(jì)與采購(gòu)工作相融合，或稱(chēng)采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序。這樣，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也開(kāi)展了采購(gòu)工作；設(shè)計(jì)工作結(jié)束時(shí)，采買(mǎi)工作也基本結(jié)束。由此，不僅縮短采購(gòu)周期，而且設(shè)計(jì)介入了采購(gòu)工作，使采購(gòu)質(zhì)量得以提高，而且對(duì)設(shè)置的投資控制目標(biāo)能夠做到各階段目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者，共同組成費(fèi)用控制的目標(biāo)系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設(shè)計(jì)對(duì)投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制。
    工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)單位在總承包后為了控制投資，就會(huì)主動(dòng)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，進(jìn)行多個(gè)設(shè)計(jì)方案比較優(yōu)化，經(jīng)比較后采用先進(jìn)而適用的設(shè)計(jì)方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產(chǎn)后經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境效益。

3.2.2加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，把好投資控制的源頭
    設(shè)計(jì)是控制造價(jià)的龍頭，必須搞好優(yōu)化設(shè)計(jì)和限額設(shè)計(jì)，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核監(jiān)督。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經(jīng)業(yè)主審核認(rèn)可。對(duì)于比較大的設(shè)計(jì)方案決策，業(yè)主有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計(jì)人員、施工單位的技術(shù)人員一起深入討論，在設(shè)計(jì)方案中融入業(yè)主的思想。設(shè)計(jì)優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加

    項(xiàng)目經(jīng)理勝任力免費(fèi)測(cè)評(píng)PMQ上線(xiàn)啦！快來(lái)測(cè)測(cè)你排多少名吧~

    http://m.vanceur.cn/pmqhd/index.html