樣直觀的方式，就可以將相對模糊的判斷變得清晰起來。
注：曲線的繪制要根據(jù)組織自身的項目信息積累和分析給出。
2．風(fēng)險分類評價
接下來，再分析如何根據(jù)風(fēng)險和機(jī)會分析計算項目具體的數(shù)值(也即因的具體位置)。首先來分析風(fēng)險的計算過程(風(fēng)險值決定了因的橫坐標(biāo)值)。此處將項目面臨的風(fēng)險分為十個大的類別，分別是：①客戶承諾；②需求定義；③工期設(shè)置；④復(fù)雜程度；⑤項目工期；⑥相關(guān)經(jīng)驗；⑦標(biāo)書響應(yīng)；⑧技術(shù)能力；⑨文化沖突；⑩項目經(jīng)理。
針對給出的10個風(fēng)險類別，再依次評價每個風(fēng)險對于項目的影響程度、風(fēng)險評級，然后計算每個風(fēng)險對應(yīng)的數(shù)值，再經(jīng)過兩次加權(quán)，最后計算在百分值的風(fēng)險規(guī)模下項目對應(yīng)的風(fēng)險數(shù)值。具體過程如下：
①單一風(fēng)險分值：影響程度x
風(fēng)險評級。
②計算所有風(fēng)險分值之和Z。
③風(fēng)險加權(quán)得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。
說明：公式③中影響程度之和乘以4是因為風(fēng)險區(qū)分為4個級別(1、2、3、4)，4是風(fēng)險的最高級別，如果每項風(fēng)險都為4，二次加權(quán)后的風(fēng)險值即為最高值100。類似地，后續(xù)機(jī)會的算法也采用相同的方式，不再贅述。
即得到風(fēng)險二次加權(quán)得分為 69．44。 [page]
bsp;具體數(shù)值如表1所示。
而每項風(fēng)險都需要考慮兩項指標(biāo)：影響程度和風(fēng)險評級。影響程度通常是根據(jù)每個項目的特點而進(jìn)行相對權(quán)重的調(diào)整，一般情況下為2到5之間；例如在表1的例子中，“客戶承諾”、“需求定義”相對重要，所以影響程度設(shè)為5；而“標(biāo)書響應(yīng)”相對次要，所以設(shè)為2。
對于風(fēng)險評級，則要根據(jù)具體的項目參照組織標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，本文給出的例子中風(fēng)險評級都采用四級評價法。因為篇幅關(guān)系，重點討論IT項目常見的三項風(fēng)險的風(fēng)險評級內(nèi)容，其他幾項不做重點介紹。
(1)客戶承諾。
客戶承諾對于項目的成功有著至關(guān)重要的影響，通常是通過客戶對于資源的承諾、關(guān)鍵人員的參與、充足的預(yù)算等方面體現(xiàn)出來。具體分為四種情況，而每種情況即對應(yīng)相應(yīng)的風(fēng)險評級：
①客戶對于項目有充足的預(yù)算并有關(guān)鍵的人員參與。
此種情形的客戶往往有比較雄厚的財力，例如金融、電信等行業(yè)的客戶。對這類型的客戶來說，資金通常并不是大問題。另外，如果項目足夠重要，客戶方的高層會充分參與。
②客戶對于項目有充足的預(yù)算但缺乏關(guān)鍵的、有影響力的人員參與。
客戶雖然對于項目的預(yù)算充足，但項目的重要性不夠(從客戶的角度)或者客戶方本身的組織結(jié)構(gòu)決定了客戶不具備對項目有足夠影響力的人員參與。
③客戶方指定了相關(guān)的人員配合或參與項目的工作，但客戶對此項目的預(yù)算不足或沒有預(yù)算。
④客戶對于欲啟動的項目既無相關(guān)的人員配合，也無相應(yīng)的預(yù)算。
一個IT項目是否能夠成功，很大程度上取決于客戶對項目的態(tài)度。這也就是為什么在實施IT項目時很多都要爭取“一把手”項目，因為只有在這種情況下預(yù)算和人員才會相對充分。而如果客戶方是第三種或第四種情況，那作為開發(fā)商或服務(wù)提供商就非常被動了，對于后兩種情形不定期得警惕相關(guān)的情形：有些客戶往往用所謂的“后續(xù)相目”作為幌子，希望能夠得到服務(wù)提供商提供的服務(wù)：有的則以“示范項目”，說明后續(xù)項目的回報是如何如何地可觀。
如表1中所示的風(fēng)險級別為3，就說明客戶的預(yù)算不充分，典型的情況就是政府行業(yè)的項目。他們往往會講，今年的預(yù)算已經(jīng)做完了，明年考慮你們吧，你們也得體諒我們啊!遇到這種情況也得三思而后行，謹(jǐn)防演變?yōu)椤按呙椖俊?許多客戶實際上扮演著“IT公司殺手”的角色，盡管他們的本意并非如此。
(2)需求定義。
需求定義的方式往往是引起IT項目各種問題的總根源?？蛻舻男枨笫欠衩鞔_、客戶的需求是否能