te Consulting）的最新調(diào)查指出，北美91%的制造商將供應鏈管理列為最關鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。
當然，變革需要條件和機會。我們相信，項目推進過程中，為了降低項目的風險，首要的是供應鏈管理思想的普及與滲透，在管理層與執(zhí)行層完全理解的基礎上推進變革。變革是一個持續(xù)的過程，不是一蹴而就，也不是一夜間的變化。變革的動力要有持續(xù)的支持。
ERP的系統(tǒng)跑起來只是第一步，用的好需要“形”和“神”的統(tǒng)一。
3、來自項目管理的風險和規(guī)避
項目管理也是一門學問，現(xiàn)在已經(jīng)得到越來越多的人的重視了。
作為一個項目，其目標和范圍首先必須是明確的。但實際的ERP項目往往又是模糊的，用戶方面和顧問方面在這里往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點，一方想稀里糊涂地少做點。都會給項目帶來風險。項目啟動之后，合作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上，沒有你我之分，成功與失敗對雙方都一樣重要，這個時候，雙方要實事求是地評估項目資源（即投入項目的資金、時間和人力），制定切實可行的項目目標，圈定切實可行的實施范圍。很多項目在完成之后也無法明確項目的效果，缺乏項目實施前后量化的指標比較，這就提醒我們，在項目啟動之初，雙方要盡可能收集業(yè)務過程中的可測量的指標，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存資金占用、按期交貨率、一次檢驗合格率、客戶投訴率、財務報告時間等。
項目組織的完整性是對項目成功的保障。通常需要有合作雙方高層參加的項目領導小組，負責保證和協(xié)調(diào)項目所需的資源，決策項目相關的重大變革。雙方合作的項目小組是項目推進過程中的常設機構，必須確保項目小組中人員的穩(wěn)定性和對工作的勝任。
我們必須看到，ERP項目不同于小型的業(yè)務管理系統(tǒng)，它是一個幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務部門的系統(tǒng)，而且在實施過程中還會牽扯到組織和流程的變化，甚至權力和義務的重新分配，ERP項目的推導是一個復雜的系統(tǒng)工程。把一個對開的年畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上，就不是一件容易的事，既需要技術也需要方法。顧問公司在幫助用戶實施ERP項目的時候，既在項目方案方面給客戶帶來幫助，在項目實施方法和項目管理方面帶來的價值也不可小覷，事實上，后者對把控項目的質(zhì)量和風險更加重要。
各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實施方法論，但真正理解項目管理精髓的ERP項目經(jīng)理仍然還是今天社會的稀缺資源。項目實施方法不是一成不變的，筆者以為，項目實施方法一定會依據(jù)項目對象（用戶企業(yè)的規(guī)模和用戶方項目組成員的素質(zhì)因素等）、項目范圍、項目實施周期、顧問水平等作適當?shù)恼{(diào)整，不可能形而上學，一成不變。重要的是抓住項目管理的核心要素：范圍、時間、質(zhì)量、成本。
一個客觀可行的項目計劃非常重要。項目上線時間及系統(tǒng)切換時間的宣布一諾千金，絕不可以輕易變更，特別是延期變更。只要有一次有理由的延期，項目組成員和最終用戶就會對項目計劃不以為然，他們會相信做不好工作一定還可以有下一次的延期上線的決定。我也不建議在安排項目計劃的時候，留出所謂的Buffer，項目計劃中有了預留的寬容，會給計劃的嚴格執(zhí)行留有余地，從項目的一開始就給項目組留下了討價還價的空間。在項目上線時間臨近，資源又不能充分保證的時候，寧肯砍項目上線的范圍，也要保證項目上線的準時。
有效的項目管理還必須要做到有效控制用戶對項目的關注焦點。項目的成功與否，著眼點應該在全局，而不在局部，絕不可以因個別用戶或者個別顧問的過于專注把項目帶入局部的精雕細刻。一個項目的推進，好比給一個木箱裝箱蓋，