大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）是一家中日合資企業(yè)，從1992年成立以來，以差異化戰(zhàn)略為經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了良好的業(yè)績，迅速成長為行業(yè)的領先者。然而，在行業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制，2002年，為進一步提高企業(yè)的管理水平，開始引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，特別是對現(xiàn)場中的庫存、制造過多（早）、等待、搬運、加工等七種浪費的存在有了比較清醒地認識，并且在實際工作中努力加以消除。但是隨著活動的深入，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中的浪費許多是由相關的管理工作引起的，而且難以度量，這些浪費會造成多大損失？這些問題不得到有效地解決，將阻礙活動的深入持久地進行。
而隨著中國加入WTO，國際競爭一體化的一個顯著特點是國內(nèi)競爭國際化，跨國集團蜂擁而入使競爭呈現(xiàn)出白熱化，在產(chǎn)品過剩、價格大幅下降的價格戰(zhàn)局面下，降成本已成為每個企業(yè)的重點工作。三洋制冷在設計工藝、采購、制造、營銷等各個環(huán)節(jié)上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶頸，如何選擇新的突破口？
三洋制冷早在1996年就在中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，在質(zhì)量管理上取得了非常良好的成績。但是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一些質(zhì)量損失仍然難以度量，比較難以從財務核算的角度上對質(zhì)量體系的有效性進行測量，而在企業(yè)的日常管理活動中存在著許多無效的管理，它們按照通常的管理方法，所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進。為此，需要一種新的工具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費，在經(jīng)過反復比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。
質(zhì)量成本法將質(zhì)量成本分為預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，這是一種最常用的質(zhì)量成本管理法。
預防成本是指為了防止劣質(zhì)產(chǎn)品或服務而開展的所有活動的成本。例如進行新產(chǎn)品評審、質(zhì)量教育和培訓、質(zhì)量改進班組會議、質(zhì)量策劃、供方能力調(diào)查和質(zhì)量部門員工的工資等，可以由成本發(fā)生部門把成本匯總后提交給公司的財務部門，由財務部按照質(zhì)量成本的管理要求重新進行科目分配。
鑒定成本是指為了確保產(chǎn)品或服務符合質(zhì)量標準和性能要求而開展的測量、評估或?qū)徍顺杀?。例如入廠檢驗、過程檢驗和最終檢驗成本；測量和檢測儀器設備的核準成本，等等，可以由財務部門在進行核算時直接進行處理。
內(nèi)部損失成本是指向顧客交付產(chǎn)品之前，或者向顧客提供服務之前所發(fā)生的成本。如廢品、返工、重新檢查檢驗、原材料評審以及產(chǎn)品降級而引發(fā)的成本。需要在公司內(nèi)部進行成本數(shù)據(jù)的收集。
外部損失成本是指向顧客交付或者裝運產(chǎn)品之后，以及向顧客提供服務期間或之后所引發(fā)的成本。如顧客投訴處理、退貨、保修以及產(chǎn)品召回等成本。需要在公司外部進行成本數(shù)據(jù)的收集。
上述成本的總和，構成了總質(zhì)量成本。
三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進機構，各部門主管和推進人作為組員，成為工作推動的主力軍。在對全體員工進行培訓后，在財務部和品質(zhì)部的推動下，以內(nèi)部和外部損失成本為突破口，進行了許多的工作改善，推動質(zhì)量成本工作的有序進行，取得了比較突出的成績。
以生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)生的質(zhì)量問題為例：根據(jù)公司ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，由員工填寫《工序質(zhì)量反饋單》，經(jīng)部長確認后，由品質(zhì)人員給出處理意見。當員工按處理意見完成后，還需要填寫《糾正預防措施表》，由品質(zhì)人員確認。當確認為報廢時，還需要填寫《廢品報告單》通知財務部和庫房后，才能重新下料。在整個過程中，所造成的工時等損失，并沒有單獨核算，而是計入正常工時中。因此，按照這種方法，雖然質(zhì)量體系得到維持運行，但是質(zhì)量成