直線下降。其實只要認真地做好系統(tǒng)測試工作，此類問題就不可能發(fā)生。
類似地，造成項目進度延誤往往由下列原因引起。
（1） 合同談判時間較長。鑒于業(yè)務支撐系統(tǒng)項目建設內(nèi)容的多樣性和IT系統(tǒng)硬件設備國際報價的多變性，每個新建項目無論業(yè)務模式、系統(tǒng)架構(gòu)還是商務價格方面都與上一個項目存在較大差異，為確保在所有項目上獲得最佳性價比，因此每一次招投標均需重新進行技術(shù)對比和商務談判，耗費了較多的時間和精力。對于大規(guī)模項目的建設，建議集團公司采取統(tǒng)談分簽或圈定入圍廠商方式，減少各省公司談判壓力，節(jié)約項目投資概算，縮短工程建設時間。而對于小規(guī)模項目的建設，各省公司可在產(chǎn)品購置清單、技術(shù)服務內(nèi)容和大致價格水平已確認的前提下，要求供應商做好各項準備工作，一旦最終商務價格確定，即可下單提貨，減少項目進度延遲的可能性。
（2） 產(chǎn)品到貨周期較長。因為業(yè)務支撐系統(tǒng)項目建設的頻次快、周期短，所以對于產(chǎn)品到貨時間的要求近乎苛刻，“最好今天簽合同，明天就可拿到貨”?？墒?，任何產(chǎn)品從下單、生產(chǎn)或開發(fā)、打包、運輸、清關(guān)（內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品無此環(huán)節(jié)）、入庫至簽收，每一個環(huán)節(jié)都需要一定時間去完成。一般來講，硬件設備到貨周期為6～8周，軟件產(chǎn)品交付時間為8～12周。與此同時，市場需求的變化日新月異，因此業(yè)務支撐系統(tǒng)項目建設必須分秒必爭。為了解決這一矛盾局面，最好的方法就是從選擇供應商入手，選擇實力強、規(guī)模大、反應快、信譽好的公司為中國移動服務，實現(xiàn)雙贏的目標?？梢园l(fā)揮原廠商或其代理商的設備備件庫優(yōu)勢，利用現(xiàn)存的備件替代采購的設備立即投入生產(chǎn)使用，無需考慮硬件設備的生產(chǎn)時間，大大地縮短了設備到貨周期。如果是軟件開發(fā)項目，選擇滿足上述條件的公司亦可獲得好處，例如供應商可以在人力資源方面投入足夠的數(shù)量以滿足時間的需求，同時經(jīng)驗豐富的技術(shù)和管理人員還可避免在項目實施過程中少走彎路，按照時間要求完成任務，實現(xiàn)項目的進度控制。
（3） 割接上線難度較大。在業(yè)務運營支撐網(wǎng)中，許多新系統(tǒng)割接上線前，老系統(tǒng)仍然在使用，由于保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行是業(yè)務支撐工作的第一要務，在系統(tǒng)割接期間為確保業(yè)務7天×24小時連續(xù)性正常運行，必須制訂詳盡可行的系統(tǒng)割接方案、新老系統(tǒng)并行方案和故障應急處理方案等，需要投入大量的人力、物力和財力去完成這項必要的工作，項目建設進度往往因此受到影響和耽誤。為挽回時間損失，可以考慮適當降低系統(tǒng)割接上線風險，例如采取預割接方式，搭建模擬割接環(huán)境，體驗正式割接感受，避免系統(tǒng)割接失誤；或者采用分散式割接方案，做好計劃、逐點割接、認真總結(jié)、各個擊破。
三、 PM職責和權(quán)利
項目經(jīng)理作為整個項目計劃、組織、領(lǐng)導、溝通和控制者，對于項目建設的成敗起著至關(guān)重要的作用，如何成為一名稱職的項目經(jīng)理也是本次工作坊討論的重點問題之一。
首先，讓我們分析一下項目經(jīng)理（PM）的職責應包含哪些內(nèi)容。
（1） 計劃監(jiān)控。在項目計劃階段，PM制訂詳盡的項目實施總體計劃，其中對于項目范圍、質(zhì)量、時間、成本等方面應作出明確地安排、量化、分解和評估，實現(xiàn)過程管理的標準化和規(guī)范化。值得注意的是，PM還應邀請項目主要成員參與計劃編制，并使各項計劃得到項目干系人認可。在項目執(zhí)行階段，PM應監(jiān)督項目進展情況，定期回顧、糾正偏差、作出預測，降低項目建設風險，確保項目實施成功。
（2） 資源支配。PM應組織好項目所需資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、爭取外部資源，并實現(xiàn)資源利用率最大化。PM應合理安排項目組成員的分工界面和作息時間，確保每位成員在適合自己的崗位上工作，并保持充沛體力和良好精神面貌。同時，PM還應控制項目支出成本，俗話說就是“用最少的錢辦最好的事
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