通過合適的集團(tuán)管理模式選擇，對各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。
最后，企業(yè)還可以通過改進(jìn)內(nèi)部價(jià)值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類，基本價(jià)值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動，如HR、財(cái)務(wù)等職能活動。
從企業(yè)運(yùn)作的角度來說，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造的過程，同時(shí)也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部價(jià)值鏈上各價(jià)值活動的成本和收益進(jìn)行分析，對那些不經(jīng)濟(jì)（不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動指的是某價(jià)值活動創(chuàng)造的價(jià)值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價(jià)值活動進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。對內(nèi)部價(jià)值鏈中各價(jià)值活動進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過價(jià)值工程的方法來進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈中的功能，其次分析各價(jià)值活動需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動對企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對于企業(yè)各價(jià)值活動的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務(wù)的成本；價(jià)值活動的人工成本；價(jià)值活動的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動發(fā)揮功能而購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性開支；價(jià)值活動的運(yùn)作成本。對這些價(jià)值活動根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動往往是管理控制的重點(diǎn)，同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額和價(jià)值活動的內(nèi)部價(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動環(huán)節(jié)。在對價(jià)值活動進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動來控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部價(jià)值活動有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構(gòu)價(jià)值活動，將原來相對獨(dú)立的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而降低成本。
目前，“中國制造”以低成本優(yōu)勢席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢更多的是建立在低廉的生產(chǎn)要素（如人力成本等）基礎(chǔ)上的，而非通過提高效率、運(yùn)營創(chuàng)新等具有長久競爭優(yōu)勢的方式建立的?！爸袊圃臁币虢㈤L久的低成本優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本。