級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，創(chuàng)造一個敢于創(chuàng)新的氛圍。
（6）在項目辦公室加入業(yè)務(wù)專家（PMP或IPMP），避免項目經(jīng)理在"不得不做決定"的時候缺乏專業(yè)支持；另開展內(nèi)部培訓為項目管理工作建立堅實的群眾基礎(chǔ)。
4、項目化管理的運作程序
（1）當企業(yè)接到一個產(chǎn)品訂單/合同時，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單/合同進行分析分類：
a、當產(chǎn)品訂單為老產(chǎn)品時，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原運作程序作業(yè)，按質(zhì)按量按期交貨。
b、當產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時，根據(jù)客戶的產(chǎn)品和貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進行合同評審：
1) 確定交付物、工期、費用；
2) 擬定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部部門經(jīng)理擔任項目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部部門經(jīng)理擔任項目經(jīng)理；
3） 由項目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項目辦公室共同確定跨部門合作的項目成員，如上述的項目化管理組織結(jié)構(gòu)圖所示。
c、在產(chǎn)品研制階段（項目立項-設(shè)計開發(fā)-樣機制作與測試-交付生產(chǎn)），項目組：由研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部選派專人組成，其成立原因如下：
1) 設(shè)計人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場和工藝路線，由工程部人員參與指導協(xié)作，a、便于設(shè)計的產(chǎn)品能與實際的生產(chǎn)能力相匹配，能形成工業(yè)化生產(chǎn)；b、在設(shè)計過程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標準書。
2) 設(shè)計人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗標準，由品質(zhì)部人員參與過程測試，a、結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測試的全面性；b、將測試中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題盡快反饋給設(shè)計人員作相應(yīng)的改進；b、完成生產(chǎn)過程中的相應(yīng)檢驗標準和規(guī)范。
3) 項目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計工程師協(xié)助跟進此項目的開發(fā)進度，培訓其相應(yīng)的項目管理能力：與其它成員的溝通、協(xié)調(diào)能力，項目的進度控制，成本、工期的控制等，作為項目經(jīng)理的儲備人選。[page]
d、在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（試產(chǎn)-生產(chǎn)-周轉(zhuǎn)--交付客戶），項目組：由生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部組成，其成立原因如下：
1) 由參與設(shè)計的工程、品質(zhì)人員對生產(chǎn)人員、QC人員進行工藝和操作培訓。
2）參與試生產(chǎn)的指導、調(diào)試、問題反饋，保證試產(chǎn)的順利進行和一次合格率。
3）由PMC部的倉管人員，及時與生產(chǎn)聯(lián)系，保證生產(chǎn)物料的有效供應(yīng)、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)及按期交付。
如果產(chǎn)品批量小，盡可能試產(chǎn)與生產(chǎn)同時進行，縮短生產(chǎn)過程中的停頓，保證交貨期；
如果產(chǎn)品批量大，試產(chǎn)合格后，各職能部門各就各位按原運作程序作業(yè)即可。
（2）當企業(yè)同時接到多個新產(chǎn)品訂單/合同時,
a、 在產(chǎn)品研制階段，項目辦公室要組建多個項目組，根據(jù)合同要求和客戶大小，
1) 或指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個逐個項目地攻克和交付，
2) 或指派相應(yīng)設(shè)計工程師擔任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)各項目成員并行完成項目
3) 或指派其它職能經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，通過并行競爭考核，挖掘更優(yōu)秀或更具潛力項目經(jīng)理人
b、 產(chǎn)品生產(chǎn)階段，同上執(zhí)行即可
5、項目化管理對企業(yè)管理的改善
（1）解決項目化過程中的"一個人，兩個老板"的現(xiàn)象，是將"兩個老板"合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔當，在領(lǐng)導項目時，對項目的結(jié)果負責，同時又對職能部門的業(yè)務(wù)負責。
（2）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
（3）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進，使技術(shù)的進步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&
;D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式
（4）項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任的提高改進的效果更好。形成了強調(diào)團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。
（5）按項目方式管理，培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
結(jié)束語
按項目方式管理已成為企業(yè)管理的一個發(fā)展趨勢，本文結(jié)合企業(yè)實際運作，只是描述了項目化管理方式在產(chǎn)品研制和生產(chǎn)階段兩個方面比傳統(tǒng)的企業(yè)運作模式有很大改善，如將其創(chuàng)造性地實施到企業(yè)的其它方面，相信對企業(yè)經(jīng)營績效的提升會大大增加。