模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源(專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權(quán)化，于是業(yè)務(wù)管理能力必然下降。   
 
      項目管理的業(yè)務(wù)運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設(shè)計院組織模式的設(shè)計困境。  在項目管理基礎(chǔ)上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點。上海復(fù)斯管理咨詢公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設(shè)計院等的管理咨詢中，通過引入和完善項目管理，并在此基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的組織設(shè)計，很好的破解了設(shè)計院組織設(shè)計的困境，既保證了設(shè)計資源按專業(yè)配置的專業(yè)模式的優(yōu)點，又實現(xiàn)了對綜合模式優(yōu)勢內(nèi)容的兼容性設(shè)計。
 
      三、建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制組織結(jié)構(gòu)
 
      項目管理的良好運行離不開所在的組織環(huán)境——組織結(jié)構(gòu)、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設(shè)計院需要對整體的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度進行變革。
 
      根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院和業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上有不同的取向；對于業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院，應(yīng)建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，即在專業(yè)模式基礎(chǔ)上建立專業(yè)項目管理部門，完善業(yè)務(wù)管理部門不夠?qū)I(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結(jié)構(gòu)。這種模式的組織結(jié)構(gòu)是由專業(yè)所(室或處)加院專業(yè)項目管理部門組成。在對院業(yè)務(wù)管理部門進行整合和專業(yè)化設(shè)置時，應(yīng)根據(jù)項目管理的成熟程度和院業(yè) 務(wù)量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設(shè)置項目經(jīng)營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。
 
      對于業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，如鐵道部的四個大型設(shè)計院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務(wù)類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設(shè)計和新發(fā)展起來的城市軌道交通設(shè)計和公路設(shè)計等。這樣的設(shè)計院適合構(gòu)造“超矩陣制”組織結(jié)構(gòu)。超矩陣組織結(jié)構(gòu)是上海復(fù)斯管理咨詢公司為大型設(shè)計院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構(gòu)架由“專業(yè)所(處)+業(yè)務(wù)管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務(wù)管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構(gòu)成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構(gòu)成中不包括設(shè)計資源，所有的設(shè)計資源都集中配置專業(yè)所(處)中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設(shè)計生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門經(jīng)營管理功能。不同類型的業(yè)務(wù)，由不同的業(yè)務(wù)管理單元指派項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建；組建后的項目部(組)，在相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理單元的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務(wù)；項目部 (組)和業(yè)務(wù)管理單元協(xié)調(diào)失靈時，由院級管理部門負責協(xié)調(diào)，并依據(jù)最后的責任認定裁決對相關(guān)部門的制度處罰。
 
      無論是建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，還是構(gòu)造超矩陣組織結(jié)構(gòu)；都需要同時在預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上作出配套性的變革，以實現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結(jié)構(gòu)本身不過徒有形式而已。
 
      需要強調(diào)的是，項目管理是專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)，因此，在根本上需要設(shè)計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部(組)組織形式，運用不同的項目業(yè)務(wù)程序體系、項目專業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績管理體系，以實現(xiàn)與項目特點的最佳匹配。

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