2.1 施工項目管理組織
一般而言, 施工項目參建方主要包括業(yè)主、施工總承包商、分包商、監(jiān)理方以及供應(yīng)商等。從理論上講, 施工項目參建方之間的關(guān)系組合數(shù)目較多, 圖3表示實際過程中兩種典型的項目管理組織形式。第一種是施工總承包商與業(yè)主簽訂施工總包合同, 再與分包商簽訂分包合同。第二種是施工總承包商與業(yè)主簽訂合同負責(zé)工程的主要部分的承包, 工程剩余部分由其他承包商直接從業(yè)主承包, 一般地, 這些承包商需要接受總承包商的協(xié)調(diào)管理。
施工總承包商在工程中標(biāo)之后, 將組織有關(guān)人員形成以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項目經(jīng)理部來完成工程項目的施工管理, 實行“項目經(jīng)理責(zé)任制”。企業(yè)將在項目施工過程中, 對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督及技術(shù)指導(dǎo),而項目經(jīng)理部則接收企業(yè)的監(jiān)督和指導(dǎo), 完成施工管理的具體工作。
這樣一來, 施工總承包商內(nèi)部的項目管理組織實際包含了企業(yè)管理層和項目管理層兩個層次, 而兩者又都被分為若干職能部門或若干管理小組。例如對于
質(zhì)量控制, 企業(yè)一般都有質(zhì)量控制部門, 而項目經(jīng)理部一般也有質(zhì)量組, 企業(yè)層的質(zhì)量控制部門對企業(yè)所有工程項目的質(zhì)量負責(zé), 而項目經(jīng)理部的質(zhì)量組僅對本項目的質(zhì)量負責(zé)。
2.2 施工項目管理活動
盡管其他參建方, 如監(jiān)理方、分包商等也有使用項目信息化管理系統(tǒng)的需求, 但出于本研究的目的,這里只關(guān)注施工總承包商的項目管理活動, 其他參建方的項目管理活動的分析留給其他專用信息化管理系統(tǒng)解決, 這是專業(yè)分工原則的體現(xiàn)。
施工項目管理活動可以有多種劃分方式, 按項目管理職能劃分, 施工項目管理活動可分為
成本控制、質(zhì)量控制、進度控制、
安全控制、合同管理、機械管理、人力
資源管理等內(nèi)容, 如圖2所示。按其執(zhí)行者來劃分, 項目管理活動可分為企業(yè)層管理活動和項目層管理活動兩種。根據(jù)施工項目管理活動的內(nèi)容及執(zhí)行者建立的施工項目信息化管理系統(tǒng)的模塊組成如圖4所示, 每個模塊用于處置一類相關(guān)的管理活動, 以下分析將深入到模塊內(nèi)進行。
實際管理過程中, 每項管理活動均要包括PDCA中的Plan (計劃) 、Do (實施) 、Check (檢查) 、Act(處理) 4個環(huán)節(jié)。作為示例, 圖5給出了施工項目成本控制活動流程。由于每項管理工作都需要落實到管理組織中的人員去完成, 當(dāng)一管理活動需要分多個步驟由不同的管理人員完成時, 需要對管理活動進行原子化分解, 以便做到在信息化管理系統(tǒng)中的管理活動可設(shè)置到人, 圖6顯示了施工項目管理活動的分解模型。
除此之外, 從信息管理的角度出發(fā), 管理工作項可以分為程序化工作和非程序化工作。其中, 程序化工作需要進行信息輸入, 如制定成本控制計劃, 這種工作一般具有較為固定的信息處理流程, 如提交、審核、審批; 而非程序化工作不需要信息輸入, 例如項目監(jiān)控。但是, 非程序化工作在一定條件下可以轉(zhuǎn)化為程序化工作, 例如, 在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)了問題就需要進行相應(yīng)的信息處理。
值得說明的是企業(yè)層管理活動和項目層管理活動的區(qū)分問題。一般而言, 企業(yè)層管理主要是為項目管理作前期準(zhǔn)備, 包括制定各方面的承包指標(biāo)和方案;項
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