少，同時可避免權(quán)力和資源分配的爭執(zhí)。
2) 能對項目加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，并實(shí)施統(tǒng)一指揮，從而使項目目標(biāo)能得到保證，使項目的組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。
3) 這種組織形式適用于企業(yè)進(jìn)行較大的、持續(xù)時間較長的的項目，也適用于要求在短時間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大、經(jīng)濟(jì)性要求高的項目。
(3) 獨(dú)立式組織的缺點(diǎn)。
1) 獨(dú)立式項目組織效率低，成本高。獨(dú)立式項目組織 不僅項目過程是不均勻的，而且各項目又是自成系統(tǒng)的，這可能使企業(yè)的有限資源得不到充分的利用，造成資源的浪費(fèi)，從而使資源的使用效率較低，使項目組織低、成本高。
一般情況下，企業(yè)資源是有限的，企業(yè)不可能對每個項目都均勻地派出最強(qiáng)的資源組合來滿足自己承擔(dān)的所有項目。但項目組織的獨(dú)立性，使組織成員完全屬于項目，即使項目對該專業(yè)人員需用量不大的情況下，項目也必須配置相應(yīng)數(shù)量的專業(yè)人員，以滿足項目的需要。這樣不同項目組織的成員不能共享知識或?qū)I(yè)技能，造成了資源的浪費(fèi)。如果企業(yè)同時進(jìn)行許多項目，采用獨(dú)立的項目組織形式會存在大量的資源重復(fù)配置，使企業(yè)的資源一直牌緊張狀態(tài)。此外，如果項目拖延或暫時停工，則會造成該項目上許多資源的閑置。
2) 項目的任務(wù)是波動的和不均衡的，這會給項目帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。特別是在項目開始時要從原職能部門調(diào)出人員，項目結(jié)束又將這些人員推向原職能部門，這些從事上的波動不僅影響原職能部門的工作，而且影響他們的專業(yè)技術(shù)和個人發(fā)展，影響成員的組織行為，影響他們工作的積極性。項目組成人員與企業(yè)職能部門中較為固定的人員相比，他們會更加感到失業(yè)的威脅。
3) 由于每個項目都建立一個獨(dú)立的組織，在該項目建立和結(jié)束時，都會對原企業(yè)組織產(chǎn)生沖擊，氣度在此中變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。
在房地產(chǎn)項目組織形式中，純獨(dú)立式項目組織通常是不存在的，也是不經(jīng)濟(jì)的，但對特殊性的房地產(chǎn)項目，需要對項目組織進(jìn)行全封閉式的管理，是可以采用這種形式的。轉(zhuǎn)貼于：http://m.vanceur.cn