資源項目范圍計劃。項目范圍計劃包括范圍說明和范圍管理計劃。
●范圍說明：范圍說明是項目干系人對項目范圍達(dá)成的共識，并在以后作為項目決策基準(zhǔn)的文檔，重要內(nèi)容包括項目可交付成果和量化的項目目標(biāo)。項目目標(biāo)要盡可能量化，否則會增加項目風(fēng)險。比如說，項目目標(biāo)是“建立富有競爭力的薪酬體系”。富有競爭力是什么意思？有什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？這樣的目標(biāo)增加了項目成功的風(fēng)險。雖然人力資源項目相對工程類項目而言，要做到量化是比較困難的。但是很多人力資源項目失敗的例子證明，人力資源項目要盡可能量化，這也是人力資源項目管理的研究方向之一。
●范圍管理計劃：范圍管理計劃是評估項目范圍變更的可能性和頻率以及變更深度和制定范圍變更應(yīng)對計劃的計劃。由于項目開始時，不可能萬事考慮周全，再加上隨著項目進(jìn)展，項目特征會更加精確和具體。在各種因素的作用和影響下，項目范圍可能會發(fā)生變化。所以我們需要制定項目范圍管理計劃，提前做出預(yù)測，以便因時應(yīng)變，保證項目的成功。
2.4范圍定義
范圍定義是指把可交付結(jié)果分解成更小更易于管理的單元。以便于提高對資源成本等估算的準(zhǔn)確性，便于更好地控制和管理項目。范圍定義主要通過WBS進(jìn)行。WBS是Work Breakdown Structure的縮寫，意思是工作分解結(jié)構(gòu)。
比如，我們做一個項目，目的是建立企業(yè)培訓(xùn)體系。我們可以把這個目標(biāo)進(jìn)行分解?？梢苑纸獬筛〉目山桓冻晒缃⑴嘤?xùn)課程體系，建立培訓(xùn)組織體系，建立講師體系這三個小的可交付成果。還可以繼續(xù)劃分，把項目目標(biāo)分解的更小更具體，便于進(jìn)行管理和控制。
在進(jìn)行工作分解的過程中，進(jìn)而可以根據(jù)新的發(fā)現(xiàn)對總的項目范圍進(jìn)行調(diào)整。
2.5范圍核實
人力資源項目范圍核實是項目干系人正式接受項目范圍的過程。在經(jīng)過前面的程序后，已經(jīng)形成了比較正式的項目范圍計劃?，F(xiàn)在需要將這個計劃提交個項目干系人。各項目干系人的角度不同，必然會產(chǎn)生分歧。項目經(jīng)理需要通過談判在各項目干系人之間取的平衡。
比如在進(jìn)行工作分析的時候，要分析到什么樣的程度？是否要根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整組織結(jié)構(gòu)還是只是編制工作說明書。各個項目干系人的看法是不一樣的。這就需要項目經(jīng)理組織談判，使項目干系人達(dá)成一致。對形成的共識，要形成文件分發(fā)。
2.6案例分析
天河管理顧問公司的張建軍最近心里很煩。天河公司和本市的北方網(wǎng)絡(luò)公司簽定了一項協(xié)議，為北方公司建立一套全新的薪酬管理制度。雙方老板是大學(xué)時的同學(xué)，關(guān)系非常好。所以只是粗略地簽定了這項協(xié)議，也沒有舉行簽字儀式。
老板讓張建軍負(fù)責(zé)這個項目，同時分派了五個人協(xié)助他工作。北方公司分出一間房子作為張建軍他們的辦公室，項目開始進(jìn)行了。
項目由于準(zhǔn)備不夠，出現(xiàn)了一些問題。張建軍去找北方公司老板的時候，老板經(jīng)常出差不在。去找該公司的其他人，這些人總是說自己不是負(fù)責(zé)這個項目的，推委著什么都解決不了。
項目團(tuán)隊內(nèi)部也出現(xiàn)了一些問題。團(tuán)隊成員似乎對工作內(nèi)容不清楚，有的成員認(rèn)為一些工作應(yīng)當(dāng)由別人而不是自己來干，有的成員卻認(rèn)為別人干涉了自己的工作了。而且團(tuán)隊成員經(jīng)常越過張建軍直接向老板匯報。
項目進(jìn)展的并不順利，老板懷疑張建軍的能力不足，張建軍對此深感苦惱。 [page]
第三章 人力資源項目時間管理
人力資源項目時間管理涉及項目活動及其排序和工期估算。
3.1活動定義
活動定義是對為完成可交付結(jié)果進(jìn)行的活動進(jìn)行定義。活動定義涉及以下兩個方面：
●工作分解結(jié)構(gòu)：這里所講的工作分解結(jié)構(gòu)和前面所講的不一樣。前面是對項目可交付