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研發(fā)是一項創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說“有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團隊由以下三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。
對于研發(fā)管理人員來說，他們自身可能并不是專家，但他們要用伯樂的眼光發(fā)現(xiàn)人才，用完善的機制培養(yǎng)和激勵人才。建設研發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。工作機制分為正式機制和非正式機制兩種。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。比如在消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制。
研發(fā)團隊的文化對研發(fā)活動有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導和企業(yè)匹配的研發(fā)文化。一般來說，研發(fā)文化要鼓勵創(chuàng)新性、協(xié)同性、風險性和時間性，即鼓勵原創(chuàng)性的工作、鼓勵隨時隨地通暢的交流、重視細節(jié)和不同意見、強烈的時間觀念和責任意識。
研發(fā)流程設計與管理
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研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。
美國PRTM公司于1986年提出集成的產(chǎn)品開發(fā)流程（Integrated Product Development），稱為產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。該方法為美國企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產(chǎn)品開發(fā)流程。據(jù)統(tǒng)計，它的有效采用和實施給企業(yè)帶來的典型效益如下：1、產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%-60%。2、產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%-80%。3、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%。4、新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。
研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個階段：概念、計劃、開發(fā)、測試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。
研發(fā)成本管理
隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，收到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。
研發(fā)項目管理
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研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項目為導向的，研發(fā)管理中項目管理不可或缺。研發(fā)項目管理要注意以下幾個方面：
1、研發(fā)項目的激活之前沒有適當規(guī)劃，未詳細展開相關作業(yè)及人力需求，導致實際執(zhí)行的情形與預期落差太大，不但影響時程，甚至影響到其它項目的進行。
2、研發(fā)人力等相關資源在項目激活前的分配，以及項目進行中的調(diào)整，缺乏適當?shù)臋C制或判斷標準，導致項目成員不
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