不到。
（四）、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
這種認識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。
三、績效管理的項目化
分析了績效管理失敗的原因，認識了績效管理的系統(tǒng)，理清了績效管理中存在的誤區(qū)，接下來的工作就是如何實踐和推行的問題了。
鑒于績效管理的重要性和系統(tǒng)性，我建議企業(yè)將之作為一個管理項目，認真地研究立項，實施項目化運作和管理。
一）立項
HR經(jīng)理首先就上述問題理出思路，認真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。
這個工作可能需要幾個月的時間，因為段時間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實的。所以，HR經(jīng)理應有耐心和決心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認可績效管理并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路。
二）組成績效管理團隊
直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。
HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當仁不讓的主力。
所以吸引他們的加入進來組成績效管理團隊是立項之后最為重要的事情。
成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。
這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規(guī)劃和運作。
三）培訓管理團隊
管理團隊的能力是進行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。
HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。
四）確立績效管理的目標任務
戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。
從這個觀點出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，三年能收到成效就不錯。
在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。
五）設(shè)計績效管理的流程
依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。
六）項目的檢查評價
在項目開始實施后，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。
結(jié)束語：績效管理難就難在領(lǐng)導層的重視上，只要領(lǐng)導層重視，真正把它當作一個重要的項目來研究，來重視，全體員工的方向統(tǒng)一了，路子對頭了，就一定能夠收到效果，取得成功，獲得那座我們夢寐以求的圣杯！
（歡迎您與作者趙日磊討論交流, Email: zhaorilei@vip.sina.com）
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