項目的選擇是與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目的息息相關(guān)的，與此同時項目的選擇也應(yīng)與企業(yè)當前的具體情況相適應(yīng)，既不可好高騖遠，也不能固步自封。一般來說這階段的風險管理的內(nèi)容主要涉及投資及可能的回報、企業(yè)的研發(fā)能力及所要采取的研發(fā)策略、研發(fā)過程中所要采取的管理模式等領(lǐng)域。
一般來說，一個制藥企業(yè)往往同時要進行多個新藥項目的研發(fā)工作，而研發(fā)的預算往往是按照前一年企業(yè)總銷售收入的一定比例來安排的，因此用于新藥研發(fā)的資源是相對固定的。如何有效使用有限的資源是每一個管理者都面臨的問題。國外的成功經(jīng)驗告訴我們，一個企業(yè)應(yīng)基于其自身的優(yōu)勢來選擇研發(fā)項目，攤子不要鋪得太寬、太廣。雖然新藥開發(fā)研制的成功率很低，企業(yè)同時進行多個項目來分散風險的做法是可以理解的，但如果一個企業(yè)本身在心血管疾病治療領(lǐng)域具有豐富的研發(fā)經(jīng)驗和資源，卻貿(mào)然進入到其根本不熟悉的中樞神經(jīng)系統(tǒng)領(lǐng)域，這無疑地增加了研發(fā)工作的風險，從而背離了分散風險的初衷。美國的Ely Lilly公司在上個世紀80年代和90年代中后期間所進行的一系列旨在提高其新藥研發(fā)工作效率的措施取得了很好的效果。通過采取這些措施后，公司的新藥研發(fā)項目從8個治療領(lǐng)域縮小到5個，并將正在進行的研發(fā)項目按其風險性、對公司的戰(zhàn)略意義及前景等進行優(yōu)先性排類，集中資源于那些高優(yōu)先性的項目上[4]。我國的制藥企業(yè)在研發(fā)能力及資金投入上遠遠不及發(fā)達國家的那些跨國企業(yè)，因此在項目的決策上更應(yīng)該考慮到項目本身與企業(yè)自身能力的一致性。
另一個我國的制藥企業(yè)在新藥研發(fā)項目的決策中需要考慮的重要的風險因素就是技術(shù)成果的成熟度。由于我國的絕大多數(shù)制藥廠企業(yè)都缺乏自主創(chuàng)新能力，因此很多企業(yè)的新藥研發(fā)項目都是引進其它單位的科研成果或者是與其它科研機構(gòu)合作進行的。越是處于早期的科研成果，其不可確定的因素就更多，風險也越高。因此在新藥研發(fā)項目的選擇上，管理者應(yīng)選擇那些比較成熟的、技術(shù)路線可行的項目以減少風險。對于那些應(yīng)用前景極其良好的早期成果，企業(yè)可以考慮將項目從企業(yè)剝離出去，成立專門從事此技術(shù)商業(yè)化的創(chuàng)業(yè)公司。企業(yè)提供啟動資金，而由創(chuàng)業(yè)公司以市場化的運作來進行早期成果的商業(yè)化過程。制藥企業(yè)在選擇新藥項目時的另外一個標準就是盡可能選擇那些能夠衍生出其它新藥產(chǎn)品的平臺科技。
即使企業(yè)所選擇的是比較成熟的、與企業(yè)自身能力相一致的新藥研發(fā)項目，其失敗的風險還是很高的，按照美國的經(jīng)驗，僅僅21.5% 的進入臨床試驗的新藥項目最終能夠成功上市。而另一方面即便新藥能夠成功上市，其可能的經(jīng)濟回報也是很不確定的。美國學者Henry Grabowski等人通過對20世紀90年代上市的新藥的研究發(fā)現(xiàn)，10%的新藥的總銷售額就占到全部新藥的總銷售額的50%左右[5]。在每10個成功上市的新藥中，只有一個能夠給企業(yè)帶來5倍于投資的回報，而高達60%比例的成功上市新藥不能收回投資成本[6]。因此如何減少企業(yè)的投資風險也是在新藥項目決策階段需要考慮的一個重要內(nèi)容。采取多元化的投資結(jié)構(gòu)是有效分擔投資風險的一種辦法，這對于我國相對弱小的制藥企業(yè)來說特別重要。一般來說企業(yè)可以通過下面的途徑來籌措研發(fā)資金：一是應(yīng)積極尋求政府資金，象國家新藥研發(fā)基金、中藥現(xiàn)代化基金等；二是通過資本市場籌集研發(fā)資金。資本市場為新藥研發(fā)工作提供了極好的風險分擔機制，制藥企業(yè)應(yīng)充分地利用這一渠道；三是與有實力的、特別是國外的制藥企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以一部分未來的預期收益為代價來換取研發(fā)資金。在這點上，加拿大的WEX公司做得很好。WEX是一家以開發(fā)河豚毒素為主的生物科技公司，其產(chǎn)品目前處于臨床試驗階段，需要大量的資金投入
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