果負(fù)責(zé)，因為不對產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)就不會對產(chǎn)品商品化過程中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)，而只是重視成品的學(xué)術(shù)價值。
為了做好產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，按照跨部門組建團(tuán)隊的方法，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，這七個團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖四所示，咨詢項目組為這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊縮寫了運作手冊，在手冊中明確了各業(yè)務(wù)團(tuán)隊的職責(zé)，以及團(tuán)隊組建方法、團(tuán)隊運作規(guī)則等。
這七個業(yè)務(wù)團(tuán)隊大致職責(zé)如下：
公司級投資評審委員會(C-IRB)，負(fù)責(zé)公司級的投資決策和產(chǎn)品平臺規(guī)劃決策。
產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(PL-IPMT)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品投資決策。
公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊(ITMT)，負(fù)責(zé)公司的技術(shù)規(guī)劃制訂與技術(shù)開發(fā)決策。
產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊（PL-PMT），負(fù)責(zé)對市場進(jìn)行分析，提交產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、細(xì)分市場需求等。
產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PL-PDT)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)項目管理工作。
技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(TDT)，負(fù)責(zé)公司技術(shù)平臺開發(fā)，負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)項目管理工作。
生命周期管理團(tuán)隊（LMT），負(fù)責(zé)產(chǎn)品發(fā)布后生命周期階段的產(chǎn)品維護(hù)、升級等工作。








圖4  跨部門團(tuán)隊結(jié)構(gòu)圖

五是按項目管理方式組織產(chǎn)品開發(fā)工作。項目管理是一種做事的方法，在做事時要執(zhí)行明確目標(biāo)、制訂計劃、實施、檢查、結(jié)束總結(jié)等管理活動，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要有計劃，開發(fā)活動結(jié)束后要有經(jīng)驗總結(jié)。在開發(fā)活動過程中，要進(jìn)行識別項目風(fēng)險，如政策風(fēng)險、人員的風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控，避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設(shè)計了項目管理手冊，明確例會和周期性報告、風(fēng)險管理、問題管理等制度。
六是建立關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的人力資源管理體系，一是為員工設(shè)計“三條晉升通道”，如圖五所示，擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)晉升通道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，明確職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的目標(biāo)是在“快、好、省”要求下，向市場推出產(chǎn)品，并為產(chǎn)品市場的成功目標(biāo)負(fù)責(zé)。在咨詢項目中，為職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊均設(shè)計考核指標(biāo)，促職能部門和業(yè)務(wù)團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)。










圖5  三條晉升通道促進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃

七是實現(xiàn)管理的閉環(huán)，在中國企業(yè)目前“輕管理重技術(shù)”的理念下，管理閉環(huán)推進(jìn)尤其重要。在一個企業(yè)中，所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行，與監(jiān)督體制的建立有非常大的關(guān)系，在集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系中，建立了流程審計的機制，通過流程審計部門周期性對業(yè)務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行流程審計，并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，來促使流程得到執(zhí)行，如圖六所示。











圖6  閉環(huán)管理保證流程制度的貫徹執(zhí)行

三、引進(jìn)外部咨詢，系統(tǒng)性設(shè)計新煙集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)管理體系

新煙集團(tuán)為了把這次產(chǎn)品開發(fā)變革工作做好，請了中國最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司，咨詢公司和新煙集團(tuán)共同組建了新煙集團(tuán)集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目組，并由新煙集團(tuán)和咨詢公司高層共同組成集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)組工作職責(zé)為：向咨詢項目小組提供承諾和支持，解決在項目組層次無法解決的問題，簽署項目小組交付的成果，批準(zhǔn)項目實施試點實施方案。咨詢公司項目經(jīng)理職責(zé)為對新煙集團(tuán)項目小組進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)流程制訂，新煙集團(tuán)項目經(jīng)理是組織項目核心組成員制訂流程，以及指導(dǎo)試點項目組實施新的流程體系，如圖七如示。







圖7  咨詢項目組結(jié)構(gòu)

咨詢項目分為四個階段，其中前三個階段歷時8

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