目前,全球共有74個(gè)CMM4級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)、 66個(gè)5級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu),其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過 CMM 認(rèn)證的軟件企業(yè),印度軟件從業(yè)人員對(duì) CMM 的了解程度和接受速度都非?？?。正是由于這些“本地化”優(yōu)勢(shì),華為決定將印度列為整個(gè)企業(yè)引入CMM 的先鋒。華為CMM在印度的進(jìn)展并非一帆風(fēng)順。比如,中國員工在中國特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良”習(xí)慣，到了印度也沒能徹底改掉。CMM4級(jí)要求工程師每天記錄開發(fā)進(jìn)度、工作量,并將相關(guān)數(shù)據(jù)填入報(bào)表,以便準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目所需的工作量。剛開始的時(shí)候,陳青口中贊譽(yù)有加的印度員工“真把填報(bào)表當(dāng)回兒事,天天下班前都會(huì)填”。而中國員工要是一忙,就在一周工作結(jié)束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強(qiáng)大的腐蝕力,甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時(shí)間久了,有的印度員工也就有樣學(xué)樣、開始“糊弄”了。不過不管怎樣,華為印度所一次通過CMM4級(jí)的成功模式,增添了華為管理層在更多研發(fā)機(jī)構(gòu)導(dǎo)入CMM 的信心。
據(jù)悉,華為正準(zhǔn)備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復(fù)制到中國國內(nèi)其他的研究所。華為未來國際化征程還要經(jīng)歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場(chǎng)與中國國內(nèi)龐大市場(chǎng)二者之間的關(guān)系; 同時(shí)作為一個(gè)發(fā)展中國家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實(shí)施品牌戰(zhàn)略、成功打造一個(gè)國際知名品牌,也是考驗(yàn)華為的又一個(gè)課題。
同時(shí)我們也看到,從1997年開始,華為與Hay合作,用長達(dá)3年的時(shí)間改革人力資源管理,將近10年時(shí)間過去了,華為的“國際化管理精英團(tuán)隊(duì)”還沒有出現(xiàn),大量引進(jìn)國際化管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國際化的人的問題”是華為邁向世界級(jí)企業(yè)無法回避的一道坎兒。
擁有資源和能力的一方未必能獲勝我們認(rèn)為華為成功的主要原因可歸結(jié)為戰(zhàn)略、國際化和復(fù)雜性管理三方面。
一、戰(zhàn)略分析華為的成長軌跡,我們發(fā)現(xiàn)華為的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合哈佛大學(xué)克里斯蒂森教授的“破壞性戰(zhàn)略”。當(dāng)時(shí)電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價(jià)格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國人被擋在市場(chǎng)之外。對(duì)中國市場(chǎng)而言,改進(jìn)通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開發(fā)成為決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到C&C08程控交換機(jī)的開發(fā)上,產(chǎn)品開發(fā)成功,使華為與國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟兒。國際巨頭主要集中在城市市場(chǎng),華為C&C08等產(chǎn)品開發(fā)成功后,一開始選擇了農(nóng)村“新市場(chǎng)進(jìn)入”,沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實(shí)際上國際巨頭在高端市場(chǎng)上的巨額壟斷利潤和高成本運(yùn)營模式使其無意也無力狙擊華為。華為在農(nóng)村新市場(chǎng)成功后,開始進(jìn)入城市市場(chǎng),由于技術(shù)性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場(chǎng)華為能為電信運(yùn)營商提供更高的性價(jià)比,于是又成功扮演了“低端進(jìn)入者”的角色,使其在中國城市市場(chǎng)上不斷收復(fù)失地。
二、國際化華為的國際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風(fēng)險(xiǎn)較小。像TCL通過并購知名品牌進(jìn)入國際市場(chǎng)的方式,可以產(chǎn)生一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng),但由于企業(yè)現(xiàn)有的國際經(jīng)營水平較低,完成整合的難度大,風(fēng)險(xiǎn)自然大。在國際市場(chǎng)上華為的進(jìn)入也基本遵循低端進(jìn)入的策略,在低端市場(chǎng)上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動(dòng)退出,而華為由于其成本優(yōu)勢(shì)則可盡早在國際市場(chǎng)上盈利,完成其持續(xù)投入,在國內(nèi)市場(chǎng)處于低迷時(shí),在國際市場(chǎng)上獲得了新的增長點(diǎn)。這一點(diǎn)也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因?yàn)殡娦判袠I(yè)的產(chǎn)
業(yè)鏈較復(fù)雜,管制嚴(yán),技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開始選擇最難的市場(chǎng)無異于“自殺”。選擇了適合電信業(yè)的國際化路徑是華為成功的又一原因。
三、復(fù)雜性管理企業(yè)在成長到較大規(guī)模后經(jīng)常會(huì)因?yàn)閺?fù)雜性管理進(jìn)入組織官僚化危機(jī),華為克服此危機(jī)的辦法先是從文化上塑造員工內(nèi)部客戶行為導(dǎo)向意識(shí),接著通過整合產(chǎn)品開發(fā)流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)化導(dǎo)向,又通過軟件企業(yè)能力成熟度模型認(rèn)證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫了國內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級(jí)階段,進(jìn)入了能力上與國際企業(yè)并駕齊驅(qū)的階段。
基于以上三個(gè)方面的成功,國際巨頭的資源與能力優(yōu)勢(shì)被華為瓦解,這再一次說明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并非擁有資源和能力優(yōu)勢(shì)的一方就一定能取勝。