就是一個小的總經(jīng)理叫財務(wù)將考核研發(fā)產(chǎn)品部提出的每一個方案細節(jié)，確保每個環(huán)節(jié)都處在健康狀態(tài)，最后由組長決定“GO”或者“NO GO”。組長來自市場部，總體向資決策委員會提出預(yù)算方案。而每個TDT下面再細分為多個項目組，人員不斷更新，直接對不同層級、不同時段的工作室負責。
1998年，華為員工8000人，研發(fā)人員達到4000人，在任正非“削足適履”的口號聲中穿上了他向IBM定制的這雙“美國鞋”，原先獨立而分散的研發(fā)部門成為市場主導(dǎo)下的一個環(huán)節(jié)。在IBM設(shè)計的5年課程中，華為逐步在適應(yīng)這雙美國鞋：學(xué)習(xí)＋結(jié)合華為實際設(shè)計相應(yīng)流程一一小規(guī)模試行——大面積推行，直至2003年，IPD的洋裝從1.0版本升級到了3.0版本。
“這是—個從無到有的過程?！笔V宇說，從最開始的個別項目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到幾乎所有產(chǎn)品進入IPD流程，“任總提出先僵化再優(yōu)化，不能打著優(yōu)化的旗號把它改成中國特色的東西?！?BR>
“在一個兩萬人的公司，組織流程的變革都是很難實現(xiàn)的，這確實是奇跡?！焙瓮ゲɑ仡櫴?，這場大規(guī)模的“洋務(wù)運動”讓強勢而約束較小的研發(fā)部門受到了最大振動，在2001年——2002年那場通訊行業(yè)冬天的夾擊下，她所在的芯片研發(fā)部門人才流失了超過30%，“走的人認為土槍就是土槍，怎么也變不成洋炮”?！鞍醾€家都會吵架.何況如此大規(guī)模的組織遷移。”何說。
從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動
最終，IPD的理念進入了華為人的血液?！氨确秸f，產(chǎn)品從一出來時候就要注意可維護性，技術(shù)支持人員隨時配備?！币晃蝗A為研發(fā)人員說，變化隨處可見?！斑^去我們是沒有技術(shù)支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒有做我們就投訴?！彼f，IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量，和長期的可維護性——這讓市場成為技術(shù)的指針。
這個改變孕育了一個全新的部門——營銷工程部。
如何解開上萬研發(fā)人員的“技術(shù)情結(jié)”?如何讓來自市場的引導(dǎo)成為每個TDT或PDT的強勢主導(dǎo)?1999年，配合市場驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，大批技術(shù)專家、總工程師被調(diào)離原來的技術(shù)部門，與同時從海外引進的市場專家及原來市場部“有技術(shù)感覺”的人組成一個強勢而權(quán)威的部門——營銷工程部，直屬于市場部。
“這個部門的人既要有市場的感覺，又要有技術(shù)的感覺，既要從具體的研發(fā)過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標中間脫離出來?！焙握f。
此后幾年，從技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場，這幾乎成為一種華為常見的人事調(diào)動?！艾F(xiàn)在營銷工程部很多人都是研發(fā)部門送去的?！焙瓮ゲń榻B，營銷工程部在IPD流程中是多層會議上的組長，職責最重，也最關(guān)鍵?！八麄儾粩喾治鲂枨?，不斷預(yù)言，很多東西都分析得比較長遠，比如三到五年我們的投入應(yīng)該是怎樣來投？未來研發(fā)人員應(yīng)該專注作做什么？”華為營銷工程部一位人士介紹，營銷工程部不僅是未來產(chǎn)品研發(fā)的觸角，同時也在考核和具體推進項目在研發(fā)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的進展。
“凡是交給你的都是要做出來的，要求相當綜合，還要成本低，比如明年五月你要拿出這個產(chǎn)品，拿不出來你要出局了，否則會帶來上億元的損失?！痹撊耸空f，“這個部門會有相當權(quán)威的技術(shù)專家，不可能提出一個完全不可能實現(xiàn)的要求，同時他的決策也是建立在與研發(fā)部門等各個環(huán)節(jié)的溝通之上。
“需求的分析相當重要?！焙瓮ゲ?996年加入華為從事芯片研發(fā)，至今已有超過100萬片芯片投入使用，現(xiàn)在華為使用的芯片大多自己生產(chǎn)，每年的價值超過四億元。但是何堅持認為，前端的需求分析是決定最終產(chǎn)品品質(zhì)的根本。“質(zhì)量是我們的自尊心。
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